在深入推进“改革创新升级年”活动中，桥箱公司依据集团公司“四大战略”部署，深入精益化管理，创新管理思路,破瓶颈，筑匠心，为企业改革创新增添强劲动力。

深改革新优势

人员减幅13%，生产效率提升15%。主减速器部自实施责任体系建设以来，生产出现“逆生长”。在认真总结主减速器部改革试点工作成功经验的基础上，桥箱公司全面启动责任体系建设，进一步修订和完善相关管理办法，全面推行十级五档绩效工资制，将员工的个人月度评价与改善提案相结合，与精益改进相结合，与现场发生的质量问题相挂钩，利用劳动竞赛、定期上机考试培训等，提升职工技能水平，使职工原有的自学变互学，推动变主动，枯燥的集中培训变直观的现场培训，真正提高了职工学新、创新、用新的工作热情。

只有站在巨人的肩膀上，才能看的更远。被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”的阿米巴经营，是基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，三齐自行制订计划，独立核算，持续自主成长，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标。

桥箱公司在全面启动责任体系建设的同时，建立了三个“阿米巴”试点单位，通过“引进来”现场指导、“走出去”集中培训及召开每月专题会等多项举措开展活动，试点单位在重新界定交易与交付的区别、优化标准成本对照表、优化定价并与成本BOM相结合三个方面完成了阿米巴报表，增强了班组长及员工成本意识和责任感，在低值易耗项目上降本效果初步显现。据统计，2016上半年该单位低值易耗定额准确率为99.38%。

微智能强动力

自创“十化” 助力“质”造 ——

桥箱公司前桥部致力团队建设，自创“十化”班组管理机制，包括“作业过程标准化、产品生产柔性化、设备工装完好化、安全文明规范化、产品质量自控化、现场管理目视化、鼓舞士气多样化、信息管理电脑化、异常处理实时化、经济核算全面化”，形成了横纵十字的生产管理模式、双管齐下的双向考核机制、三方互保的联控质量门。自实施以来，桥箱公司前桥总成质量未发生一例零公里事故，备配件发交准时率100%，并将低值易耗平均单桥消耗由3.5元/根降低到2.8元/根，降低了20%。

“微课堂”双极威力——

“我们不仅能在‘桥箱微课堂’充电，还能在自己部建立的‘今目标’和‘设备微课堂’上长知识，太给力了。”主减速器部职工张洪元打趣道。“桥箱微课堂”如同益生元助职工技能学习消化再吸收，通过优秀文章的推送、专业技能的补充、典型事迹的宣传，方便员工有针对性的阅读学习，学习方式实现了由“班上”到“掌上”的智能化转型，促进公司培训体系的持续升级。“今目标”是新一代班组信息化通讯平台，不仅引入了流行的群组管理，还可建立班组论坛，形成逆向反馈机制，大大提高了班组工作效率。

精细算巧降本

如何细化成本费用控制？如何续写“干毛巾拧出水”传奇？桥箱公司苦练控本内功，无论从源头采购到末端总成，还是从技改技措到管理升级，握紧精打金箍棒，念好细算紧箍咒，打好改革创新升级年降本战。

桥箱公司实施以预算为主的全过程财务管理，组建价格分析团队，加强核算专业知识培训和业务指导，进一步优化完善定额管理基准，上半年可控费率下降为7.14%。初步建立产品配套件基础资料数据库、主要原材料市场价格变动数据库，实现了产品价格的预警管理，从源头降低了采购成本。

PLC控制系统替代AGV输送车主控单元技术改造，攻破了AGV主控制器维修垄断技术壁垒，大幅降低了设备维修难度，年度预计可节省维修费用近20万元左右；通过工装设备外修变自修，上半年预计节约维修费用10万余元；实施装焊夹具模块化设计、模块化维修、模块化管理，积极完成装焊夹具模块化维修改造，预计年度完成维修改造20套。

在FMEA分析管理模式的基础上，公司建立“最强”数据系统文件库，覆盖公司80%以上的数控设备系统，形成了系统化、信息化、预防性的维修机制，保证了设备持续运行和平稳安全生产，实现了系统参数有备无患，技术资源共享的目标，节省维修费用近百万元。(本文来自中国重汽)