2017年11月13日，首届“在德中资企业优秀投资奖” 在柏林揭晓，13家企业从2000多家中资企业中脱颖而出，三一重工获评“特别贡献奖”。中国驻德国大使史明德出席典礼并致辞。

史明德在致辞中表示：“我向获奖企业表示衷心的祝贺，祝贺的不只是他们的成就，也要祝贺他们勇于担当、为改善中国企业海外形象做出的不懈努力！正是中国企业的这种精神感动了我们，应该把优秀企业选拔出来大力宣传，倾力弘扬，用事实、用数据打破西方媒体和政界对中国企业海外投资的诬蔑和偏见！只要所有的中国企业共同努力，我们一定能更打造一个更加公正和谐的投资环境！”

三一此次获此殊荣，源于三一重工收购大象（普茨迈斯特），这是当时第一例中国企业并购德国大型家族企业的成功案例，并购后续整合管理比较到位，与工会和员工的博弈与合作也可圈可点。三一收购大象大大提高了德国企业对中国投资者的认可度，是2010年至今这一轮中资投资浪潮的第一个高潮，对很多中国企业积极考虑、实施国际化战略起了很积极的作用。

并购 “隐形冠军”引发德国舆论冲击波

三一重工2012年并购世界混凝土机械第一品牌普茨迈斯特100%股权，引发舆论强烈关注。这并非中资企业首次并购德国企业，但以往的并购目标大多是经营不善或陷入破产的企业，全资收购一家经营状况良好的“隐形冠军企业”这还是第一次，甚至被称为“学生并购老师”，给德国民众带来的巨大心理冲击可想而知。

德国部分政界人士担心中国企业会“偷”走他们的技术，并将就业转移出德国。普茨迈斯特上百名工人甚至在公司总部门前举行示威活动，抗议三一重工的并购。三一面临的挑战前所未有，一举一动都处于德国舆论的“放大镜”下，一旦应对不当，有可能会重创在德中资企业的整体形象。

用行动和事实赢得德国社会认可

并购五年来，普茨迈斯特的全球销售业绩从2011年的约5亿欧元上升到目前的7亿欧元，盈利能力稳步上升，市场占有率维持在40-45%的高位，进一步巩固了其在技术、品质、市场等方面的领导地位。员工人数稳定在3000人，此前反对收购的工人不再担心失业问题，他们甚至庆幸：与那些被其他国家公司买下的德国企业相比，他们要幸运得多。另一方面，普茨迈斯特五十年的国际化经验、科学的质量管理体系和先进的管理理念也帮助三一逐步提升了零部件和整机品质，加速了国际化进程。

三一创造了中资企业并购德国企业后实现互利共赢的典型案例，用诚意与实实在在的业绩赢得了德国社会的认可与尊重，一定程度扭转了中国投资者在德国舆论中的负面形象，为接下来中德两国企业深入开展投资合作开了一个好头。正如有人所说：“谁要是将来想和中国企业接近，首先得看看普茨迈斯特当前良好发展前景。”

探索出一系列并购整合的有益经验

三一对普茨迈斯特的整合遭遇了人才、文化、法律风险、市场门槛、用工环境、品牌建设等多重挑战，部分做法和经验对其他中资企业有借鉴意义。

例如在文化融合方面，三一认为应该充分认识到双方在文化方面的差异，既包括社会文化的差异，也包括工业文化差的异性，这些差异会体现在日常工作的每一个行动和决策中。公司在顶层设计时就应考虑到这些差异，在管理体系中预设处理机制，用深入沟通以及多领域、多频次的培训化解文化差异带来的冲突。

在团队建设方面，三一认为应该以本土化方式来管理本土事务，用好本土团队是重中之重。并购后，三一首先采取措施稳定管理团队和员工队伍，建立供应商、代理商、客户等各利益相关方对新的普茨迈斯特的信任和信心。在此过程中要加注意强沟通，与员工组织、媒体以及社会团体的沟通可以为公司必要的业务和组织调整创造有利的环境。　

在业务模式探索方面，三一认为国内国际市场差异巨大，不能简单地把国内的业务模式、运作模式拿过来直接用于海外。简单的“中国成本优势+欧美技术优势”的设想大多数时候是带不来成功的，而是必须要创造双赢的局面。欧美许多企业，特别是有一定规模的企业在市场和客户需求的全面理解、全球产品开发、品质管理、项目管理、流程建设方面有丰富的经验。

海外成功需要一个可持续的业务模式，需要与国内业务有协同效应和联动，要有附加价值的产生以及管理工作的高度精细化。当中国企业收购或参股这些企业，可以考虑学习这些管理经验，提升企业内功和软实力。(本文来自中德商务通)