2017年12月12日对于徐工集团的人们来说，无疑是个重要的日子。这一天，习近平总书记来到徐工集团总部所在地江苏徐州进行考察，这是习近平总书记十九大之后首个考察的企业。2018年3月4日，央视纪录片《大国重器》第二季第七集“智造先锋”又聚焦徐工集团的智能工厂——世界上最大的工程机械工厂的智能化改造，讲述徐工集团引领中国制造迈向智能时代的探索与挑战。

徐工集团——这个前身始于1943年创建的八路军鲁南第八兵工厂，自1989年成立集团以来，连续29年保持工程机械行业中国第一， 目前位居世界工程机械行业第七位（曾跻身世界行业第五位），是目前唯一进入全球前十的中国工程机械企业。

很多人好奇“为何习总书记十九大后调研的首站是徐工？”徐工集团董事长王民接受媒体采访时给出了答案：从徐工“可以一窥中国制造业”，徐工的发展历程可为中国制造业转型升级提供思路和启发。

那么，徐工集团在企业创新管理实践中，是如何构建自身的企业技术创新系统，实现制造业转型升级和行业领先地位？其建设企业创新体系的历程有哪些独特之处？本文深度剖析了徐工集团基于核心能力的企业创新体系建设过程，并总结了其创新转型模式，为中国制造业企业两化融合和加快转型升级、赢得全球创新优势和可持续竞争力提供理论与实践借鉴。

国之重器向世界级企业迈进

徐工集团由成立时的年营业收入3.86亿元，发展到最高时期过千亿元的营业规模，一直保持较高复合增长率。公司主要生产14大类、70大品系各类工程机械主机及重卡、环卫机械、关键零部件等高端装备。在七大类高端工程机械领域实现重大技术突破（全地面起重机、履带起重机、大吨位装载机、矿卡、大吨位挖掘机、登高平台消防车和大吨位旋挖钻机），跻身国际一流水平。

徐工集团的发展至今，主要经历了三个发展阶段。第一阶段为公司的起步阶段和艰苦奋斗时期，从徐工集团的前身华兴铁工厂正式成立，一直到1989年徐工集团正式成立。第二个阶段为公司走入正轨之后的寻找方向和改革探索时期。该阶段从集团成立，一直到1999年现任董事长王民掌舵徐工。那时，公司以“三厂一所”组建一个现代化的集团公司并上市，逐步成为中国工程机械产业的开拓者。第三个阶段为公司的变革奋进时期，该阶段从1999年至今。在此阶段，徐工集团抓住中国装备产业发展黄金周期的历史机遇，加快变革调整和国际化进程，经营规模不断取得历史性突破。2003年缔造中国行业第一个百亿级集团，2012年经营规模成功突破1000亿元。与此同时，徐工在创新发展和国际化战略等方面全面开花，持续创新，不断发展。

构建基于核心能力的企业创新系统

本文作者之一，清华大学陈劲教授在1999年首次提出企业创新系统的概念，将企业创新系统描述为由企业家精神、研发系统、技术培训以及政府等四个子系统构成的创新系统，以实现企业在战略设计、研发活动、人才培养、以及环境适配等方面的创新实践。

而后，学界将企业创新系统视为创新动力驱动的结构模型，将研究的重点聚焦企业动力要素的交互联系，并引导创新价值的输出。

何郁冰教授在2008年对企业创新系统的内涵做了进一步界定，认为在企业创新过程复杂性的基本前提下，企业难以进行独立创新，而是要与各类异质性组织（包括供应商、用户、竞争者与大学、研究机构、投资银行、政府机构等）开展互动合作，企业创新系统由此包含了一个多元行为主体的交互过程。基于此，企业技术创新系统可以认为是企业围绕技术创新活动，由企业内外部的技术要素和非技术要素以非线性方式组成的、存在反馈路径的复杂网络，以提升企业创新绩效与持续竞争优势。

徐工集团的装备制造业创新之路，无论是艰苦岁月的技术研发，还是改革探索时期的集团化集群发展，亦或是步入新千年后的经营管控模式变革、信息化改革以及依靠自主创新和国际化封喉高端制造，跻身全球工程机械领域前五强，均是在不断探索中建立和完善企业创新体系，构建和强化自身的核心能力与行业竞争力。

回顾徐工集团创新发展之路，我们可以看到一个由“一线”（国家创新驱动发展战略与行业转型升级趋势下由企业发展使命所引领的创新）“双核”（核心技术能力与核心管理能力）“三支撑”（国际化，信息化与开放创新平台）的有质量、有效益、有规模、可持续“三有一可”企业创新模式，打造基于核心能力的整合式创新生态系统。

“一线”

徐工集团企业创新系统中的“一线”，是指由国家战略与企业使命引领徐工集团实现跨越式发展。

中国一直高度重视发展壮大实体经济，尤其是十九大之后，中央提出要推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革的重大决策，实现中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变。制造业是立国之本、兴国之器、强国之基，工程机械产业更是为国家建设工程提供机械化施工装备的高端装备制造业的核心组成部分，具有上百年的全球产业发展历史。装备制造业作为制造业的脊梁，具有举足轻重的地位。

徐工集团的企业使命和愿景是成为全球信赖、具有独特价值创造力的世界级企业！作为当前唯一一家进入世界工程机械行业前十的中国企业，徐工集团的战略目标是，到2025年跻身世界工程机械行业前三强——这也是徐工集团一直肩负着并脚踏实地践行的“珠峰登顶”使命意识：通过关键技术领域的自主创新和信息化时代的管理创新，实现装备制造业企业的创新升级与转型发展，推动中国制造业企业从量到质的根本性转型，打造大国重器，贯彻国家创新驱动发展战略，助力科技创新强国建设。

“双核”之核心技术打造

在关键核心零部件突破上，徐工走出了一条“自主创新+并购消化+联合与协作创新”三路并举的独特道路，构建了徐工集团全员参与的技术知识体系，打造了卓越的技术核心能力。

“技术领先、用不毁”：自主创新突破核心零部件封喉高端制造。徐工集团对技术创新追求的理念是“技术领先、用不毁”，技术领先体现了徐工集团在技术创新水平上的追求。为了保证企业的技术领先，徐工把每年销售收入的近5%用于科研开发。“用不毁”体现了对产品质量的严格要求和控制，努力实现技术创新和质量控制共同发展。

具体来说，一方面，徐工集团注重对产业颠覆性技术的提前布局。对公司的新技术、新产品重点投向全球标杆的“三高一大（高端、高附加值、高可靠性、大吨位）”在核心技术领域，贯彻执行公司在“中长期发展规划”中的各项“全球对标赶超计划”，聚焦各项赶超计划攻克路径、分阶段目标和行动时间表，开发出与全球标杆竞争的国际化产品。在具体执行中，盯住和突破最后10%“珠峰登顶”技术难题，努力占据全球产业技术制高点。

以2016年诞生的徐工“G一代起重机”产品为例，其从技术平台、核心技术、核心零部件到性能、节能、智能、人性化各个方面实现了全面突破，攻克了“智能臂架”等行业最高水准的15项关键技术（其中六项是行业首发）。

徐工集团在超级移动式起重机创新工程方面的突破也令业界称道。超级移动式起重机被工程装备行业公认为是科技含量最高、研发难度最大产品之一，被誉为世界工程机械技术“珠峰之顶”。徐工以十年磨一剑的精神国外近半个世纪走过的超级起重装备创新之路，替代进口产品并打破跨国公司国际市场垄断，使中国与德国、美国一起成为世界上仅有的三个能够自主研发制造千吨级超级移动起重机的国家。

如今，徐工高端装备制造领域拥有近200余项核心技术和5977项有效授权，其中授权发明1215项，25件PCT国际取得国外授权，100多项产品为国产首台套产品。公司已攻克掌握了包括“大型轮式起重机多轴重载高速越野底盘等关键技术”“千吨级履带起重机研制关键技术”等在内的200余项世界领先技术，创造了多项世界纪录。

并购消化：自主创新与市场资源获取的双螺旋。除了依托自主创新的核心战略之外，徐工集团依托其对产业的深刻理解，主动出击面向全球进行技术并购。通过消化吸收实现与自主创新技术的耦合，加速对关键核心零部件技术的突破和攻关。

例如，徐工集团通过收购荷兰AMCA和德国 FT这两家欧洲企业，把触角伸到了高端液压件制造领域，进一步拓展了高端零部件和关键配套核心技术能力，促进了主机差异化发展需要。

徐工集团以并购的两家欧洲企业及欧洲研发中心为平台，加快突破阀、泵、马达及液压系统等核心技术；与德、美、韩等多国企业合资合作，突破回转支承、驱动桥、发动机、控制元器件等瓶颈技术，实现了液压油缸、驱动桥、回转支承等核心零部件销量居全国第一。

协同创新：国内外协同创新加快国际化进程。徐工集团的协同创新不但体现在与国内产业链上下游的供应商、合作伙伴以及研究机构形成高效的协同生产研发体系，更体现在利用全球本土化的跨区域协同合作模式，实现自主创新技术与国内外前沿技术的全时空协同，为徐工集团跻身关键零部件的国际顶尖行列并赢得国际声誉和竞争力提供了强有力的助推剂。

例如，徐工目前已分别在欧洲、美国、巴西等国家和地区建立了技术研发中心。此外，徐工也在全球市场建设中，构建形成了涵盖2000余个服务终端、6000余名技术专家、5000余名营销服务人员，辐射177个国家和地区的庞大高效网络，不断为全球客户提供售前、售中、售后及融资租赁，一站式、一体化的高效便捷服务，这个立足中国、布局全球、激励良好的全球创新与服务网络，成为徐工集团构建全球范围内可持续竞争力的重要生态依托。

“双核”之管理核心能力打造

管理创新是技术创新的助燃剂和制度保障。徐工集团依托整合式创新范式，积极推进管理创新，实施了以“343”经营模式为代表的卓越绩效管理、以经营魔方体系为代表的风险管控激励机制、以全面预算管理为核心的战略管控等三位一体的管理模式变革，打造了支撑徐工核心能力建设的的管理知识体系。

“343”经营模式。徐工集团“343”经营模式中的“3”指“三个更加注重”经营思想。即更加注重经济增长的质量和效益，更加注重体系运行的效率和务实，更加注重产品技术的先进性和可靠性。“三个更加注重”指导徐工集团整体战略管控中的目标平衡。“343”经营模式中的“4”是指“国际化、精益化、补短板、可持续”四大经营理念，此四大经营理念贯穿经营管理闭环。“343”经营模式中后面的那个“3”是指“三个全面”经营方针。即全面对标行业最先进企业和产品，全面推出新思维、新招数和新业态，全面提升企业资产质量、盈利能力和核心竞争力。

“343”经营模式以“315”经营魔方为方法论，以全面预算管理体系为载体，涵盖了卓越绩效模式的七大要素：领导 、战略、市场、资源、过程、监测、结果，将对与绩效相关各种管理理论进行梳理，对企业所运用的各种管理工具和手段进行整合，使各种理论各得其所，各种管理工具和手段各司其职，使其形成合力，将绩效管理渗透到运营管理的方方面面，将战略与执行结合起来，使战略的落地得到保证。

“315”经营魔方。“315”经营魔方是徐工集团基于全价值链动态整合的战略管控系统，体现了系统、动态、多维的整合理念，它以企业全价值网整合为导向，以相关学科整合为基础，以多种管理工具整合为支撑，以核心业务流程整合为关键，推动经营魔方有序运转，提升企业整体价值，最终实现整个企业集团的战略目标。经营魔方由三个完全不同又紧密相连的维度构成，分别为企业战略、职能战略和产品战略，而每个战略又根据二八法则选取五个关键子维度（如图3所示）。经营魔方由多个小魔方组成，魔方中的每个方格又都分别是一个小系统，是三类战略的汇总和交集，并具有其内在的含义和核心作用。如图3中的所示，左上角的小立方“VF”代表集团战略中A产品的企业整体战略中的愿景目标、职能战略中的风险管控职能与产品战略的交集。其含义是，假设A产品是企业的核心产品，企业应根据其原因目标制定其战略目标，并根据战略目标选择产品战略，如设定为差异化战略，同时企业应考虑该产品所在的生产管理和市场环境进行风险管控，以支持企业战略目标的实现。

经营魔方也可以分为多个层级，通过层层分解来实现魔方的核心功能。通过对魔方体系的重重分解，最终实现“人人有魔方，魔方 分大小;人人配资源，价值共创造”的经营理念。在经营魔方的多级体系下，每个员工都有一个对应自己位置的魔方，但魔方的大小和作用有区别：CFO负责统筹运作经营魔方系统，不同分子公司、不同级别人员分别对应二级魔方、三级魔方甚至四级魔方体系，众多的大小魔方形成一个有机融合的“魔方云”。与此同时，企业每个员工都可以根据自己手中的魔方对应价值创造导向进行资源配置，每个人都能抓住价值创造的关键因素，最终提升企业的整体价值。

全面预算管理。“343”经营模式下的全面预算管理体系能够有效解决管理层级多、业 务链条长的大型企业集团战略难落地的问题，为徐工集团战略落地发挥了良好的促进作用，是管理会计应用的有效实践。徐工集团预算管理先后经历三个阶段：1999-2001年是财务预算管理阶段、2002-2008年进入全面预算管理阶段和2009年以来进入全面预算管理精细化、信息化阶段。

2013年实施完成全面预算信息化系统上线后，结合集团的管理模式和管控要求，设计、总结了“经营魔方”预算信息化管控模式，并以全面预算管理为主线，逐步融合各类管理会计工具，形成了“343”经营模式下的全面预算管理体系。目前，徐工集团全面预算管理体系对五大事业部、四大平台形成全面覆盖，已经形成“343”经营模式下的，以全面预算信息化系统为载体，以“315”为方法论，上承战略，下接绩效，纵贯组织、横向协同，突出全员、全过程、全业务、全价值链的全面预算管理体系，打通“战略规划—预算计划—执行监控—分析改进—考核评价”的管理闭环，促进“集团—事业部—分子公司—部门—员工“的目标和行动的协同，推动企业集团战略落地。

徐工集团多年的预算管理体系建设，在公司内部建立了全员、全过程、全业务参与的全面预算管理文化，树立了所有员工一盘棋、一体化的价值理解和管理意识。经营魔方是企业管理意识的具体存在和表现形式，进而巩固和加强员工的价值理念，更好地贯彻企业战略设计。

在明确以“315”经营魔方为评价体系的基础上，徐工集团制定分解指标，明确评价维度、评价指标、评价标准及评价周期，并根据评价结果对各单位、各层级进行分类、分级、分策管理，引导先进、督促后进，共同提升。

“三支撑”

国际化，两化融合的信息化，以及开放创新平台，共同构成徐工集团创新系统的三大有力支撑。

国际化战略：立足中国，占领全球价值链中高端。为了更好地扩展海外市场，提高公司的创新绩效，徐工集团于2014年成立了国际发展部，主要负责国际化战略的落实和海外相关研发和制造基地的运营管理。在执行策略上，公司制定了两个主要的国际化方向。南美方向以获取市场为目标。徐工选择在此投资建厂，获取市场，不断稳步发展。而在欧洲方向则以获取技术为目标。徐工在执行时以并购当地领先企业为主，并结合国内整个行业在核心零部件等方面战略的短腿和徐工集团自身的不足，实现扬长补短，立足长远。

通过多年的国际化战略，徐工集团重点达成了以下三大国际化目标。

一是整合全球产业价值链。通过整合全球资源打造以徐工为核心的全球工程机械产业价值链，并占据产业价值链的高端位置。2011年，徐工并购荷兰AMCA公司、德国FT公司两家基础零部件研发制造企业，初步拥有了世界先进液压系统技术。2012年，徐工并购混凝土机械全球领先企业德国施维英公司。2013年，徐工德国、美国研发中心和欧洲采购中心投入运营。2014年，年产主机7000台的徐工巴西制造基地一期项目竣工投产，在南美打造了第一个国际化样板。

全球化不仅需要全球化的视野，更需要全球化的能力，一种对世界顶级资源的整合能力。其中，对德国老牌名企施维英的并购是徐工国际化行进路线图上关系全局的关键一步。徐工与施维英两大中德协同的混凝土机械品牌已经呈现出1+1大于2的效应，稳居全球前三强，并在中国以外的市场保持了龙头位置。

二是加快国际化网络布局。近年来，徐工全方位布局全球，构建覆盖五大洲的营销服务网络。徐工年出口万台主机到170多个国家，在全球建立了280多个海外代理商、260个服务网点、200多个备件网点为用户提供全方位营销服务，不仅在南美、东南亚、中东、中亚、中东欧等主要发展中国家地区市场占有率持续位居全球行业前3位，对发达国家市场的拓展布局也在不断加快：在美国、加拿大、日本已实现小批量主机的突破性进入；在巴西、德国、荷兰、奥地利、印度、美国拥有先进的制造基地，形成全球制造体系；在德国、巴西、美国、印度拥有研发中心，形成了全球研发体系。

三是前瞻布局“一带一路”。 “一带一路”国家战略的铺开，给中国工程机械带来历史性机遇。“一带一路”沿线国家中，徐工已在“一带一路”沿线中亚区域、西亚北非区域、欧洲区域、亚太区域共涉及的65个国家布局了较完善的营销网络，在俄罗斯、印度、波兰等国建立分子公司，在乌兹别克斯坦、波兰、哈萨克斯坦、马来西亚、伊朗等国建立KD（散装件）工厂，不断完善在“一带一路”区域的渠道和网络布局，加快在“一带一路”区域建设备件中心、服务中心，完善服务网络。徐工积极探索与走出去的中资企业优势互补、强强联合、抱团出海的合作新模式，以实现多方互利共赢，进而促进产业转型升级。

两化融合促进价值链高效协同。徐工集团的信息化与工业化融合工作在业内起步较早。自1985年起至今，经历了“破冰起步（1985）—迅速发展（1998）—整体提升（2008）—深度融合（2012）—产业跃升（2014）”五个主要阶段，目前已经由两化深度融合阶段向产业跃升阶段过渡。

徐工集团的“信息化引擎”打造了服务云、管理云、信息云的“三云驱动”，有效支撑了徐工集团技术知识体系和管理知识体系的建设和融合发展。

徐工集团以价值链理论为指导，围绕企业内部职能以及外部产业链上下游供应商、经销商、客户等全价值链关键主题，打造企业信息化管理提升平台，实现企业内外协同和前后协同。纵向上，支持徐工向战略经营管控模式转变，提高对下属企业的管理深度；横向上，基于供产销服和财务一体化的全价值链协同管理，实现企业核心业务一体化。信息化的整体提升从徐工自身的信息化应用，向价值链的前向和后向应用延伸，实现徐工集团与前向的供应商、后向的经销商乃至客户的长链条业务协同，整合价值链上下游资源，形成适应企业战略发展的管理机制和新型能力。

徐工集团两化融合提升价值链的协同创新主要依靠“三驾马车”：一是，驱动价值链前向协同，快速发展电子商务与物联网，主要依托徐工信息推进价值链前向“协同，拉近”徐工与顾客关系的物联网，促进产品营销与售后信息流通的电子商务平台；二是两化融合驱动价值链后向协同促进智能化制造，实现徐工集团采购、运输和生产过程的集约化改进；三是通过基于经营魔方的财务管控支撑的辅助活动来驱动价值链协同。

通过两化融合驱动的价值链协同，徐工的企业管理水平显著提升，缩短产品设计周期20%，提高产品数据准确率30%，生产计划协同由原来的两天缩短为40分钟，装载机典型产品生产周期由原来的18天减少为七天，提高市场快速响应能力30%，应收账款降低7%，财务结账时间由原来的十天缩短为一天完成结账、三天出具财务报表。

两化融合的发展成果还包括聚焦于物联网、智能控制系统、智能制造等业务领域的徐工信息技术公司2017年收入过亿元，成长为国家工业互联网领域前三强，获批在新三板挂牌。2017年新创建的专业化跨境电商公司当年成立当年收入过亿元。

另外，徐工集团作为行业龙头企业，有上游供应商1214家，下游经销商290家，年交易额以千亿计。实施以价值链协同为目标的信息化整体提升后，徐工集团在发展深化企业内部决策和业务流程、实现价值链上企业之间的协同采购、协同销售和决策支持等功能，最终实现零库存供货和订单式生产，促进企业与供应商、经销商、合作伙伴以及客户的协同发展，打造了合作共赢的价值链协同体系，增强了行业整体竞争力。例如，集采平台上线当年就降低成本2.4亿元，供货及时率有明显提升，交货期从四个月缩短到三个月，交期缩短25%。

通过两化融合，徐工集团实现企业内部有效协同，竞争能力大幅度提升。同时，显著增强了企业价值链前后协同，构建了上下游协同发展的良好生态。

开放创新：撬动全球创新人才与资源。创新驱动，人才为本。如何培养一流的创新人才，并借助全球创新资源为我所用，是建设世界级企业的根本。立足中国、布局全球的创新人才队伍建设与不断完善的激励机制，是徐工集团构建企业核心能力的关键要素。一方面，徐工以各产业技术中心为研发主体，以江苏徐州工程机械研究院为技术研究平台，形成国家级技术中心三级研发体系。在全球多个地区设立研究中心，形成了辐射全球的研发布局，全面开展新产品开发、产品适应性、共性技术及实验技术研究。目前，徐工拥有了一支6000多人的强大研发队伍，汇集了100多名国内最高端工程机械领军型技术人才。八大实验研究中心集聚了百余名高端技术人才，另有100多位德、美、日等工程机械专家在全球各地服务于徐工创新工作。徐工先后设立了院士工作站和博士后科研工作站，依托“千人计划”专家资源成立了先进技术研究院。徐工集团努力构建极具创新活力和全球影响力的国际研发平台，吸引了大批顶尖工程机械技术人才落户徐工。

与此同时，徐工集团在科技创新管理方面，给予技术研发人才以自由发挥的空间，进行管理创新，将技术研发人员的非技术工作解放出来，专心做好科研。同时建立科学合理的薪酬体系，鼓励团队进行项目研究、核心技术攻关，并对成功完成技术攻关的团队予以重金奖励，重大项目完成团队一次性最高可以奖励达1000万元。徐工在核心骨干人才激励机制方面还有一个大胆尝试，就是在新业务、新业态企业中全面实施混合所有制改革。徐工信息技术公司率先完成骨干层持股40%混改。江苏省产业技术研究院支持徐工筹建的道路工程技术与装备研究所完成注册，骨干团队实现持股。三家直销公司、PC构件公司、养护机械公司、跨境电商混改基本完成，骨干层基本持股10%左右。此外，环境公司、矿业设备公司等混改也在有序推进。

由上总结可知，徐工集团依托企业技术创新系统打造企业核心能力，是其获得可持续发展动力和赢得持续竞争优势的关键所在。在技术创新领域之外，加强管理创新和组织变革，拥抱开放式合作、信息化和国际化，打造可持续的核心能力——一方面通过“自主创新，并购消化，协同创新”三路并举构建技术核心能力，强化企业技术知识体系，实现装备制造业核心零部件的核心突破；另一方面，通过卓越绩效管理、经营魔方战略管控以及全面预算管理等管理创新，构建企业管理知识体系，打造企业管理核心能力；在此基础上，依托开放式创新合作，信息化和国际化等发展战略，贯彻落实徐工集团在制造业领域实现“珠峰登顶”的企业使命，成为中国创新驱动国家战略的排头兵和中国式工匠精神的践行者。

未来：创新与品牌同行

展望未来，徐工集团光明与挑战并存。未来，巨大的市场机遇为徐工的发展提供了无限可能。总体来看，中国工程制造产业还有很大的发展空间，徐工集团后续如何在该领域深耕发展，更好地保持国内领先地位是企业发展的基础。

另一方面，面对快速变化的工业革命、瞬息万变的市场格局和越来越激烈的竞争对手，徐工如何能够保持自己的核心技术创新，并通过系列的管理提升和管理创新保证技术创新产生更多可持续的市场价值是面临的新问题。技术创新依然是徐工的战略重点，加强与高校的合作，构建企业技术创新体系，是公司在实现技术突破的重要抓手。同时，企业的竞争归根到底是人才的竞争，对于地处江苏徐州、远离北上广深等人才集聚区的徐工集团，如何吸引优秀的人才不断为企业的创新注入活力，也是公司需要长久规划和顶层设计的重要事宜。

随着“一带一路”倡议的影响日益增加，“中国制造”的品牌日趋彰显，徐工集团如何在原有市场保持优势，在新的领域提前布局，在国际市场中发挥更大的价值？如何在技术创新上保持技术领先，在团队管理上如何更加精细化，在文化营造上如何既保障质量又促进创新？这些都是徐工面临的问题和选择。

中国高端装备制造业的最终产业登顶，需要几代人持续不断地去努力，产业创新和企业创新也不是一蹴而就的，需要扎实、持续的技术攻关和研发。面对中国经济转入中高速增长的新常态和世界经济摆脱低迷状态的重重困难，徐工更要担当起振兴国家高端装备制造产业、冲向全球工程机械产业最高峰的使命责任，努力抢抓国家“一带一路”战略构想实施等历史机遇，持续突出转型升级战略主线，突出技术创新与国际化两个战略重点，全面对标卡特等全球行业最先进企业和产品，提升企业核心竞争力。

在未来，以徐工集团为代表的中国制造业企业，如何将制造业和现代服务业、金融、现代物流和后市场服务等紧密结合？如何通过整合式创新实现中国制造到中国创造的真正转型？如何从中国产品提升至中国品牌？如何探索徐工发展的新经验新模式并为进入世界工程机械行业前五前三做好全面的支撑设计？如何在集团层面推进徐工这个100%纯国有老国企的混合所有制改革，全面建立百年徐工长治久安的新机制、新优势和世界级管控模式？这些也是值得思考和布局的重要战略议题。(本文来自清华管理评论)