7月12、13日，集团公司在广东省揭阳市召开了项目责任成本管理工作会。会议期间, 现场观摩了七公司揭惠高速公路A1标项目施工现场，听取了各兄弟单位责任成本管理先进经验介绍，学习了集团公司领导的重要讲话,受益良多、感触良多，并深感责任成本管理责任与压力之重大，深感项目责任成本管理的不足与差距，明确了目标，找准了定位，结合项目实际，有以下几点体会：

一是区别对待，形成正确的责任成本管理认识。在项目责任成本管理中，拿经营成果掩盖责任成本管理的不足应该被摒弃。一次经营的成果，这归功于经营人员，而完成收益是项目团队不可推卸的责任，且完成情况不能低于测算的收益率。二、三次经营成果则是项目收益的溢出效益，与项目责任成本控制的好坏没有直接联系，责任成本管理主要是对成本的控制和节支，以最低的成本创造最大的利润，而二、三次经营成果则是责任成本管理外的增效和利润的放大，两者是“经济结束”的不同责任体系。通俗来说成本管理和有效经营要双管齐下，两者相互配合，共同创效。一个好项目不仅应完成责任利润与二、三次经营的创效，更应做到成本的节约，向管理要效益，这也是评判一个项目经济效益完成好坏的重要指标。

二是强化方案预控，加强其在项目责任成本管理中的作用。项目配合公司进行方案策划，秉着“技术入手经济结束”的理念进行方案策划与制定，对进场劳务、物资、设备的资源进行有效的配置，做好工程量核对工作，坚持“降本增效”的理念对工序进行合理组合，实行限额规划和统一标准管理。在施工过程中严格按照预控方案执行工程任务，对实在无法执行的部分做好对应的数据分析，究其原因，集思广益，深入讨论。在不违背公司政策方针的前提下制定好有效方案对棘手的工作进行有效的解决。这种各个击破的方式不仅有利于提高工效，更能让整个工程健康、有序、稳定的进展。

三是结合实际划分工序，严格责任预算二次分解。责任预算二次分解是责任成本管理最关键的环节，也是目前项目最欠缺的地方。其正确的涵义，不是片面的在企业的责任预算基础上，整体再降低责任预算成本，片面的降低各个环节的责任预算指标，以达到面上的繁荣，利润的最大化。责任预算的编制首先要客观公正、实事求是，对经营失误或亏本中标策略造成的责任预算超过合同中标价的情况要正确对待，采取更加科学、客观公正的办法予以分解，用相同规模、相同区域、相同专业的业内成本价衡量责任预算的准确性。

二次分解要依照管什么就负责什么的原则进行，项目部根据企业的责任预算成本，按照量价分控，管理层控制价，作业层控制量的原则划分责任中心。在学习理解先进单位做法的基础上，项目管理层按照责任划分为管理费、临时工程、施工方案、征地拆迁、劳务单价及费用、材料单价及消耗、机械设备、节点目标、技术指导、合同风险、安全质量、试验、测量、精神动力和项目经理等15个项目管理层控制中心；在项目作业层按责任划分若干控制中心，在项目部下设立铺架工班、运输工班、轨排生产工班、站改工班、收轨工班、焊轨工班、双绕拨接工班、区间上碴整道工班、区间换铺长轨工班、区间应力放散与锁定工班等控制中心。明确各控制中心职责，作业内容及费用，确定控制目标，制定控制措施和考核兑现办法。做到项目事事有人管、人人有担当，所有问题都能找到明确的责任人。如劳务单价和材料采购单价是成本控制的基本单元，是项目计划部和物资部承担控制责任；轨道铺设标准、桥梁架设对位落梁及铺架工程量则是项目下设铺架工班负责；重大安全质量问题，其责任主体则是安质部。最后再设立科学的考核办法和奖惩机制，根据各个责任中心的特点，设计不同的方法；如对物资部的考核，主要以材料节超进行控制；工程技术部的考核，主要是技术保障准确度及整体工程量控制；安质部的考核，主要以安全事故发生率控制；财务部考核，主要以管理费总预算控制，全面认识“八项规定”，严把报账关；计划部考核，主要是工序管理及劳务单价控制；办公室的考核，主要以后勤保障民主测评满意度控制；铺架等工班的考核，主要以完成节点工程量及质量控制为主。考核办法应充分调动员工积极性，始终保持团队的旺盛斗志，这样才能使责任成本控制良性发展，项目进度稳步推进，做到项目安全、进度、效益三不误。

四是正确理解架子队管理模式，不断提高工序管理水平。项目部面对的是法人层面派驻的架子工班与外部劳务队，项目部是没有架子队的，只有外部劳务队。公司统一组建和管理架子队，而不再依赖外部劳务队，建立架子队是公司层面的，主体在公司，而不是项目部。架子队作为公司的外派队伍，可以在素质上和管理上紧随公司脚步。这样，项目部可以心无旁骛的与公司架子工班建立承包合同关系，明确责任。

在集团公司推行“法人管项目”的模式以来，我们已正确理解工序分离、工费承包的涵义，在作业层成本构成中仅留工费。在工序分离上，项目应根据自身管理资源和管理能力并结合所选专业队伍的能力进行工序分离，不能盲目的划分，不能简单的粗放型划分，也不是划分的越细越好，而是怎么提高工效就怎么来划分。比如轨道工程施工，人工上碴整道工序已包含封碴起道、配合大机养道及路容路貌整理等内容，就不需要再划分封碴、起道工序等，划分过细反而加大管理成本，整体划分上碴整道工序，便于统一管理，这样既能保证施工安全与质量，也能保证进度与效益。在工费承包上，依据企业内部工费承包指导价，采用企业内部工费承包合同文本，根据项目实际定人定量定价，价格应该是在一定时间内完成一定工作量，项目的不同，价格也应有所区别，有基本浮动区间，但出发点只有一个，就是提高工效。

五是做好经济活动分析，强化项目过程管控。项目部层面要按照月重点，季全面，年综合的办法进行经济活动分析。月重点主要分析工程进度差异，物资节超对比情况；季度对当季的收入成本、资金等状况进行综合剖析，重点在数量节超、方案优化、劳务成本、物资设备成本、临建工程、管理费用及工期安全质量成本情况，查找差异并制定整改和兑现方案。年综合是在季度全面分析的基础上进行综合分析，重点是方案预控效果、成本资金状况、变更索赔效果、实现收益与上交款，各期成本分析改进措施的落实效果进行分析。

在施工过程中，做好工程量的“五量”控制，即投标工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、二次分解工程数量与实际完成工程数量，做好工程量节超分析。对劳务实行工序分离、工费承包、机械租赁、限额发料的管理模式，在过程中控制劳务成本。在材料消耗方面做好限额发料、定期盘库核销，建立材料消耗台帐，按月做好节超分析，在材料采购方面，单价依据企业公布的材料采购指导价进行采购，对价格异常的物资上报公司审核，或通过其它合法合理渠道进行采购，严格控制材料成本。对机械做好统筹安排、合理调配、自购与租赁必选、单机单车核算，严控不合理台班数量。在管理费方面应按照预算控制、经费包干、责任到人，严把报账关，制定对应的费用报销制度，分解到各个责任人。

激烈的市场竞争逼迫责任成本管理成为建筑业项目挖潜创效的最有效手段，加强责任成本管理、提高项目责任成本管理水平已刻不容缓，我们决心以此次责任成本管理工作会为契机，乘势而为，严格落实集团公司责任成本管理的各项制度办法，提高全员参与责任成本管理的意识，不断提升项目责任成本管理水平，不断提高项目的盈利创效能力，为企业的持续健康发展贡献力量。