【中国路面机械网现场报道】“新常态、新动能，供给侧改革，去库存，信心，与代理商协同抗风险”，在第十四届中国工程机械发展高层对话现场，这些关键词频频被提及，显示了新经济环境下，中国工程机械行业面临着新挑战，应对新问题。临沂临工机械集团董事长王志中、卡特彼勒（中国）投资有限公司董事长陈其华、国家工程机械质量监督检验中心主任李建友、中铁工程装备集团有限公司董事长李建斌、小松（中国）投资有限公司总经理王子光，齐聚对话现场，探索与分享了企业在谋新革新中的发展经验与未来的思考。

高层对话现场

挖掘新常态下动能

身处新行业发展格局中，对于“新常态”的认知与理解，工程机械的感受颇为深刻。临沂临工机械集团董事长王志中如是解读，“我们发展到现在这个状态就叫新常态。”他表示，国家的发展经过三十多年的高强度大规模的开发，已经难以为继；基础设施建设尚未完成，进入中后期，经济增长已经乏力。出口方面由于中国已经进入中高速发展阶段，工资成本逐渐增加，过去靠劳动力密集占取优势的产业逐渐转移大片印尼、越南等东南亚地区。由于低附加值产品大量向国外转移，再加上国际市场不确定因素的增加，我国出口也相当乏力。

既然靠经济增长的三架马车全部下行状态，带来的结果就是GDP下行。GDP下行和产品处在中低端水平，导致了经济进入新常态。供给侧不适应需求侧的变化，中央就提出了实行供给侧改革和结构调整，在五大发展理念的指引下国家提出了今年的五大任务和五大政策措施。五大任务是去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板。现在工程机械行业的库存，最困难的是前几年市场过热时的存量。第三是去杠杆。实体企业资金渠道太单一，基本上80%~90%的企业都靠银行贷款的杠杆把企业压垮了。为什么我国要发展新三板和四板，这就是想多种渠道解决去杠杆的问题。企业完全把自己的资金需求依托在银行有很大的风险，相当于干了一年都是给银行赚的钱。第四是降成本，降成本就是国家降利息成本及收费成本来支持实体企业，通过转型升级提高效率，减少费用，减少支出，降低成本。最后，补短板。我们的短板是在新常态下产品的质量和产品的升级，以及在管理上的效率，这是最大的杠杆。

围绕这一话题，卡特彼勒（中国）投资有限公司董事长陈其华则将“新常态”下中国与全球并论，他强调新常态，工程机械面临着洗牌现状。“我们大家应该有一个中长期的打算，毕竟严冬还没有过去。”卡特彼勒（中国）坚持可持续发展，包括业务的战略模式上，包括和供应商及代理商的合作关系上都要做到可持续。卡特彼勒（中国）将努力打造产业业务模式，在工程机械供应链体系上积极参与供应商的发展，保护代理商的发展。

国家重大的战略层面无法应用

高层对话中，当国家工程机械质量监督检验中心主任李建友抛出“我们的设备没有在国家重大的战略层面上得到应用或者参与”的话题，似乎点痛了与会者的心弦。李建友表示，我们的商业模式，为什么中央不够重视？为什么好多企业面临亏损？为什么国家没有受到震动？这可能就是我们的商业模式出现了问题。我们的设备没有在国家重大的战略层面上得到应用或者参与，我们的商业模式没有联动到国家的重大装备当中，只是单纯的工程机械。像日本三菱重工这样的企业，它不可能因为工程机械行业的变化而变化，它一直受到国家层面的重视。像徐工、三一这些企业考虑到融资银行的问题，考虑到国家重大装备的引入问题，这种商业模式的转变联通了工程机械协同发展，这样的一个结构调整，可能对我们未来的龙头企业的长远发展产生帮助。

信心源自何处？解答这一话题的中铁工程装备集团有限公司董事长李建斌强调，咱们在座的企业如果能够挺过这两年那就是胜利，我认为工程机械的未来肯定是信心满满的。过去提“抓住机遇、抢占市场”，我们抓住了供给侧改革和转型升级。供给侧改革三架马车变成四项要素，后面两个是投资和创新。投资实际上就是改革，中央去年发22号文就是让央企改革，改革的重要内容就是混合所有制，所以今年走到混合所有制上。创新创什么？我认为第一个创新最重要的是探索，产品的创新是放在第一位的，要高精尖，如功率大的或能力强的产品，如何让施工更安全，提高其功效，这是我们需要创新的地方。

精心维护行业价值链

工程机械行业链中，代理商是厂家企业极为重视的中间环节。具有丰富经验的外资品牌，受到关注。小松（中国）投资有限公司总经理王子光分享经验时表示：大家遇到的问题小松都能遇到，小松也裁人，也要去产能。对于小松来说，最重要的还是一定要保护好价值链、产业链。我们是厂家，下边还有代理店，一定要想办法稳住这条船，代理网络也在做结构改革，我们最近可能要进行一些调整，包括建筑成本，大家抱团取暖，只要能调整过去就一定会有很好的发展。

代理商的风控问题也同样受到关注，以规范著称的卡特彼勒，卡特彼勒（中国）投资有限公司董事长陈其华分享了其经验，我们与代理商合作建立在一种防范风险、可持续发展的业务模式、流程和风险管控上。目前市场上发生的问题，包括目前一部分中国代理商出现的财务上的问题，可能就是在防范风险、在可持续发展、在过去的决策上出现了问题。我们讲可持续发展的新理念，要落实到整个产品经营的模式上。卡特彼勒1980年连续三年亏损，每天是100万美元，当时卡特彼勒始终坚持不渝和代理商的发展。现在我们要看怎么应对新时期新技术的突飞猛进的发展，包括可能会有一些颠覆性的变化，如对行业的挑战，对代理商模式的挑战。