【中国路面机械网讯】（记者 常魁星 通讯员 阮璐）今年6月6日，中交四航局广西贵隆高速公路项目总承包部正式揭牌成立，标志着总承包分公司贵隆项目建设的全面启动，也为该公司2016年的总承包业务划下了新的起跑线。

回顾近年来中交四航局总承包分公司的发展历程，从成立之初磕磕碰碰逐步接手道安高速、忠万高速、海口BT、南方总部等项目，到现在全面掌控成都中交天府、湛江申蓝宝邸、鹤山PPP等项目，再到即将拉开建设序幕的贵隆高速、连佛项目、G15项目，从港口、路桥再到房地产等领域，项目规模从十几亿元到几十亿元，项目类型涉及施工总承包、BT+EPC、BOT+EPC等等。三年来，总承包分公司始终坚持“高效率、职业化、包容创新”的管理理念，持续推进在建项目管理，克服了业务领域广、项目规模大、管理模式复杂的诸多困难，并积极开拓新的业务市场，总承包管理各项工作有序推进。

2015年，总承包分公司完成新签合同额71亿元，其中自主承接完成23亿元；完成总承包产值52亿元，实现利润2109万元，各项指标与上年实际完成相比均呈稳步增长，实现了经营规模上台阶、企业管理上水平、工程建设保安全，以稳健的脚步在总承包业务领域走出了一条愈行愈宽的大道。

迎难而上，施工总承包项目管理初探

作为推动四航局主业转型升级的重要载体，总承包分公司在起步阶段面临着诸多困惑，如何区分不同管理模式下各管理主体的职能、关系以及与传统施工项目的区别；怎样结合项目管理实践，探索适合四航局的更加有效的总承包管理模式等。成立之初，快速进入角色，在做好在建总承包项目管理的同时，尽快形成核心竞争力，是总承包分公司面临的巨大考验。而这些考验，在道安高速项目管理过程中得到了很好的解答。

道安项目是总承包分公司成立后第一个真正意义上实施全方位管理的项目，也是当时中交在国内最大的单体BOT项目和高速公路项目，全线共划分为26个土建标段，其中路建总承包部负责13个土建标，四航局负责11个土建标，二公院负责2个标段。

相比于路建和二公院，四航局在实施条件方面相对处于弱势，一方面路建作为第一批获得公路工程施工总承包特级、公路行业设计甲级资质的企业，在路桥建设管理方面具有雄厚的实力和经验；另一方面二公院作为国内公路勘察设计行业综合实力最强的企业之一，在公路设计方面具有丰富的经验和完善的管理体系。相比之下，作为在港口工程承包见长的四航局，在路桥总承包项目中如何充分整合资源，发挥优势，完善管理，成为摆在总承包分公司面前的难题。再加上总承包部各标段前期进场较晚，在2013年8月，总体施工进度滞后其它股东单位约10%，生产压力巨大。

“在当时的情况下，只有想方设法把在建项目管理好，交出一份满意的答卷，总承包分公司才有立足之地”。总承包分公司党总支书记吴浩回忆说。时任分公司副总经理的他，为了抓好道安项目管理，树立分公司良好品牌形象，自项目开工后就一直坚持在施工现场靠前指挥。

“四航局虽然进入投资业务市场较早，但是对于BOT+EPC业务的管理模式，并无成熟的管理经验可供借鉴。面对道安项目如此庞大并且管理复杂的投资项目，我们只能不断探索”，吴浩说。为此，分公司领导集思广益、大胆创新，提出业主与总承包方的有效协同，充分调动监理，发挥对现场的有效管控，节省资源、提高管理效率。

为了扭转前期项目进度较为被动的局面，总承包部坚持做好整体策划，对各施工标段做了具体的进度安排，充分考虑如何合理配置资源，并对全线进行设计优化，在确保质量、安全的前提下，改善施工条件、提高总承包效益。具体来说，一方面，总承包部充分尊重业主公司已有的管理格局，并予以支持、强化，具体表现为项目办增派人手，充实现场管理队伍，保证每个项目办在配备安全、质量等专业工程师的基础上，每个标段有一个专门的标段长，在现场督促工程进度，并协调安全、质量工程师及施工项目部，发挥好前沿管理作用。另一方面，在现场设立总承包分部，强化总承包管理职能，构建三层次总承包管理体系，也就是将总承包部分部与业主公司现场设立的项目办进行功能和组织结构的整合，总承包部分部在支持业主管理前提下，充分利用好现场管理平台，支持业主发挥综合协调功能，将监理、业主代表、总承包代表进行有效的协调管理，围绕业主管理目标，有条不紊的推进现场管理。

“三层次管理体系搭建后，现场管理关系理顺了很多，但在实际操作中还是发现了一些问题”，据吴浩介绍，项目办部分人员，在发挥业主管理职能的同时，作为总承包分部的成员，在具体的业务执行过程中，尤其涉及经济方面的管理内容时，存有角色冲突，不能很好理清角色定位和责权关系，造成管理困难。同时，项目办平台作为“总承包分部”的管理平台时，部分信息及资料的报送未能及时报至总承包部，导致总承包部“短路”，无法及时获取现场的管理信息和相关资料，总承包管理职能受影响，施工进度也始终未见大的起色。

怎么办？针对道安总承包管理现状和存在的问题，总承包分公司及时调整思路，于2014年5月组织成立了道安项目协调推进工作组，负责协调一、三、六项目办和总承包部的密切配合和有效协同，调动相关资源及一切积极因素，确保总承包范围的管理工作高效有序进行。同时，于2014年6月正式发布《关于明确中交四航局道安项目总承包管理模式的通知》，进一步明确通过“强化支持业主管理、有效履行总承包职责”的方式，协同业主公司实施建设项目管理。

“新的管理模式确定后，从道安总承包部、项目办到分公司本部，一方面加强宣贯培训，另一方面积极推进落实，强化管理模式的落地。”吴浩说。经过一年多的探索，道安总承包部整理出一套符合总承包管理的文件和制度，明确了项目各管理主体的权责关系。从项目的管理模式到每个岗位的职责，做到权责关系一目了然，有章可循。

通过分公司本部和总承包部上下联动的努力，2015年3月，总承包部完成施工进度已经基本与其他股东单位持平，4月份开始赶超。至2016年1月20日，道安项目所有通车段落全部顺利完成交工检测。目前，除部分绿化种植因季节原因未能全部完成外，所有合同工程内容已全部完成，各项指标满足设计及规范要求，系统功能满足使用要求，工程质量自评合格，达到交工验收条件。

“四航局是个亮点，进场比别家单位晚，但短短一年时间，进度赶上了，和路建并驾齐驱了，履约能力让人放心，质量安全进度令人满意，地方上对四航的评价是会打仗，会打胜仗，敢打硬仗！”贵州中交道安高速公路发展公司副总经理李鹏举谈起四航总承包时赞不绝口。

与道安项目顺利实施完成一样，2015年，同样由分公司实施管理的忠万项目顺利完成全线贯通、南方总部基地A区项目如期竣工验收并移交业主办公、新海一期码头顺利投产、新海一期港外道路完工通车……总承包分公司写下了不算丰厚却写满执着与踏实的总承包业绩履历。

勇于挑战，积累EPC项目管理经验

“分公司每个项目都有不同的管理模式，从施工总承包到EPC再到BOT+EPC及BT+EPC，要加强总结和积累，将成熟的管理经验复制或借鉴到新开项目，少走弯路，提高管理效益。”这是总承包分公司总经理罗刚对其团队提出的要求。

“总承包部除了采用传统进度计划管理措施外，重点做好以重控项目为计划管理主线，结合工期要求，利用合同手段，在合同中约定合同里程碑节点，并在过程管控中将各关键节点细化至月度，制定相关考核奖惩办法，分阶段进行节点计划考核”，这是道安项目管理总结里的经验，而这一经验，在总承包分公司接下来的几个房建项目中，得到了很好的延续。

中交国际中心是在成都市与天府新区“双核共兴”经济发展战略背景下，中国交建斥巨资10亿元，集纳国际顶尖专业设计团队，以国际化视野与标准，打造的5A国际甲级写字楼。项目建筑面积为15.8万平方米，由一栋办公主楼、商业及酒店组成，地上共39层。项目由四航局（控股）、中交西南投资发展有限公司、二航局和四航院等四家股东共同出资成立项目公司中交天府成都实业有限公司。四航局与项目公司签订项目总承包合同，采取EPC合作模式开发建设。2015年08月，四航局总承包分公司组织人员成立总承包部进场开工。

筹备前期，总包部的人力、物力资源相对缺少，项目现场地貌、交通等环境条件相对恶劣，且本项目为四航局进军成都的首个项目，前期可供调动资源几乎为零，所有的资源和条件需要总包部慢慢去经营和创造。总包部依托中交的信誉背景，充分发挥专业化管理优势，合理组织劳务队伍施工，采取分部工程无缝衔接、分项工程流水步距等高效管理措施，利用短短40天的时间，便完成项目地块和营区的土方平整、进场道路的施工、临水临电的接驳、板房的搭建和营区办公的入驻搬迁等一系列前期工作，首次向天府新区政府和甲方展示出四航局开拓为志的精神风貌，树立了四航企业的品牌形象。

进入11月份，总包部迎来安全管理风险最大的分项工程——人工挖孔桩。在两千平米的狭小工作面上，同时开挖56根超大直径人工挖孔桩，且工期锁定在两个月内。为确保人工挖孔桩的施工安全、质量及进度，总包部做好了充足的施工准备，对技术管理人员、分包单位、施工班组和机械操作人员，进行了详细的岗前技术交底和安全技术交底，以确保人工挖孔桩的顺利施工；施工过程，总承包部统筹安排、狠抓落实，合理利用商务手段调动分包单位积极性，加班加点，确保了主楼人工挖孔桩的顺利完工。目前，该项目主体结构已成功浇筑至第七层，各项工程均按计划顺利推进，在西南地区再次擦亮了“四航总承包”的招牌。

同样是EPC项目，总承包分公司湛江申蓝宝邸项目也正有序推进。该项目建筑面积约68.18万平方米，共需建设36栋25至39层不等的住宅，建安费约15亿元。“合同工期仅3年，却要建成36栋楼及相关商业配套设施，平均每个月就要建成1栋高100米的大楼，工期实在很紧”。总承包部经理李建堂介绍道。

面对紧张的工期，该总承包部同样充分借鉴兄弟项目进度管理的经验，施工时采用化整为零、各个击破的方法。将小区分成南区、北区分批建设。其中南区共23栋（含裙楼及配套设施），分两期组织施工，先施工南区一期8栋，确保南区一期在2016年12月底完工验收；南区二期15栋，需在2017年10月底前完工验收。“四个工区平行实施，流水作业，合理的竞争无形中加快了项目建设进度。”李建堂说。

海纳百川，培育职业化管理团队

一项又一项顺利完工的总承包工程，一份又一份来自业主的高度评价意见，一个又一个在实践中历练出的优秀人才，共同构成了总承包分公司一幅前景光明的蓝图。从最初的几十人到如今三百多人，总承包业务队伍不断壮大，也陆续培养出了一大批优秀的专业人才，他们以饱满的工作热情，高度敬业和无私贡献的精神为总承包分公司持续发展积蓄了蓬勃的力量。

一周七天时间，原忠万总承包部安质部副部长王映龙可能都“在线”——蹲在管段内三标段施工现场“找茬”。记得忠万项目刚开始架梁施工时，一个合作队伍准备工作还没做足，就打算开工，看到这情形，王映龙立马“喊停”：“这是拿工程和自己的生命开玩笑！安全管理工作容不得半点马虎，该做的就要就做到位，该管的我们也绝不含糊对待。”现在，刚刚晋升为安全部长的他，又将这份执着带到了海南项目，对现场的安全管理总比规范要求还要再严一点，“多做一点就是给生命多一份保障”是王映龙一直坚守的工作信条。

南方总部基地项目合约部主管林锟是分公司从房地产事业部引进的专业人才，去年10月，他一到项目部报到，便马上投入到堆积如山的工作中。“那时正好是项目A区结算和B区前期招标的关键时刻，又碰到部门人手不足，林经理几乎天天都在加班，后来干脆搬到了项目部宿舍住。”据部门员工刁巍巍介绍，林锟当时要面对A区几十家分包单位的结算和B区前期招标的庞大工作量，但他通过梳理分级，合理分配，先重点后次要，凭借丰富的工程结算经验和熟练的预算编制审核能力，顺利完成了大部分工作。

展望未来，中交四航局总承包分公司将以做好在建项目为基础，做细做实路桥工程总承包项目管理，并严控房建项目实施风险，增强总承包业务实施能力，提升分公司的盈利能力和水平；同时着力拓展市场，加强对接集团内房建业务来源，强化项目评估、承揽优质项目；紧跟局内市场部门营销步伐，加强项目前期支持、提前筹划，并积极拓展市政PPP等项目，拓宽业务来源，多元化经营模式，推动总承包业务向产业链前端高端延伸，持续为打造专业化的工程建设管理公司而努力。