做优做强工程公司，关键在于培育建立在产品多元基础上的专业优势；

突出专业板块建设，核心在于依托强项打造专业项目部和专业队伍结构；

践行“法人管项目”，着力点在于尽心竭力构建权责清晰的经济责任体系；

从计划经济时代到市场经济大潮，中国铁建十五局集团都匀桥梁公司见证着改革发展的艰辛历程。时至今天，面对企业改革渐入新常态、新环境，都匀桥梁公司顺应集团公司改革潮流，在思想观念转变的关键期、消化新机制的艰难期和矛盾交织的多发期里经历着“破茧成蝶”般的转变。

梁场内的拌合站

小寒过后的皖南地区完全没有冬日的冷风刺骨，有时正午时分的气温宛如春天般温暖，都匀桥梁公司杭黄项目部就坐落在离绩溪县这座小城不远的群山脚下。这支10月份快速进场的队伍是从各大在建或收尾项目中精挑细选出来的，他们当中有的是公司业务领导、有的是以前的项目经理，但在“2+8”团队建设模式下，许多人却在这里担任班子副职。尽管班子成员年龄结构偏大，但是在三个月左右的时间里，他们完成了这样一列清单：410亩征地拆迁全部完成、项目部大临50多天建成并投入使用、建成4座拌合站并供应商砼近4万方、2处梁场完成工程量50%……

三阳拌合站

借助集团公司加强工程公司专业化建设的平台和机遇，都匀桥梁公司杭黄项目部肩负着箱梁预制、轨枕生产、混凝土拌合“三大板块”协同发展的重要使命，尤其是新的专业增长极——混凝土拌合板块，如何凸显专业优势？如何实现效益最大化？如何将“法人管项目”贯穿始末？这是集团公司实现战略发展意图的重要尝试、更是都匀桥梁公司赋予该项目部打造“杭黄模式”的核心要求。

项目部驻地

就培育专业优势点而言，杭黄项目部打破原有的“两条腿”发展方式，除核心板块的桥梁和轨枕预制外，集团公司将全线126万方的混凝土拌合与集中运输任务交由都匀桥梁生产供应。自进场之初开始，该项目部就突出“服务客户、服务大局”的主题定位，快速在拌合站选址、建设、生产、运输等环节进行前期策划，从各项目调集搅拌站、商砼输送车、门吊、实验仪器以及辅助机械设备114台（套），围绕经验丰富、创新意识、协调能力“三大标准”选用拌合站站长，拌合站建设中不断优化方案，尽量减少路面硬化、设备改造、物资消耗等“硬性投入”，拌合站和罐车均采用信息化预警系统，对生产加工环节实施24时全天候动态监控，任何环节出现漏洞即会拉响警报。在专业队伍构建方面，配齐补强试验、调度、电力、物资管理等专业技术工种，逐步摸索成熟完善的专业化体系，各站的专项生产与服务能力初步成形。目前，在风景秀美的山间河边，数十辆混凝土罐车穿梭在各站与各分部之间，投入使用的4个拌合站按照10小时运转时间计算，平均日生产能力达3000m³以上，基本满足了与各分部之间的供求关系平衡，进场以来已累计生产供应混凝土约4万多方。

就践行“法人管项目”而言，该项目部作为公司机制刷新后的首个单位，强化落实是第一要点。一是进场之初进行方案预控，先后组织机关经管、物资、设备等部门深入现场对合同单价进行核算、确认，最后划定制梁、制枕、商砼拌合以及各项大临建设红线，并通过研究设计图纸，分析梳理二、三次经营的重点。建立经济活动分析会制度，定期由总经济师牵头组织实施，确保经济关系条理清晰；二是设备物资采购中遵守业主和公司的有关规定组织采购，在合同签订前进行市场询价，按照“货比三家”择价而定，经由相关部门会审后签订采购合同。目前，累计签订大临建材采购合同16份，对大宗材料采购按照要求统一进入集团公司物资集采平台公开招标。三是搭建制梁专业架子队，制定《架子队管理办法》，实行“工序分离、工费承包”。 由于前期梁场临建周期较短，施工管理主要采取劳务承包和班组施工模式，项目部从施工进度、安全、质量、成本、环保等方面进行集中管理。专业架子队管理模式即将在预制箱梁生产中全面落地，同时该项目部还积极探索商品混凝土拌合、制枕专业架子队，专业板块结构的专业队伍建设开始预热。此外，项目部严格外部劳务队伍准入制度，但凡队伍进场前先对资质进行审核登记建档，严格落实“先签合同后进场”的规定。已进场的7个劳务队全部签订劳务合同，对200多名农民工管理坚持“3个统一”，即工资发放统一、住宿标准统一、工装配备统一，邀请银行工作人员现场为民工办理工资卡，由财务部门集中发放工资，有效规避了外部劳务队恶意拖欠民工工资现象的出现。

就创新节约化项目部建设而言，重点选择二次利用和低耗能材料设备。从都匀桥梁公司专业结构来看，物资设备的资金投入率达80%以上,如何控制梁场建设成本决定着最终收益率的大小。该项目部自进场初期优化场地选址、压缩临建规模、减少一次性投入，针对项目部基地建设通过扩大绿化面积，缩小路面硬化面积，采用能够二次利用、价格便宜的地砖铺设道路。面对400多人管理和民工队伍，减少彩钢房建设数量，尽量安排4人间住宿标准，相比大规模的临建投入大约节省资金数十万元。项目部院内采用定时器路灯，职工宿舍统一配备电表，每月定量消耗30度，超出部分由个人分摊，在一定程度上提高了全员的节约意识。在车辆管理上推陈出新，对9部办公用车统一管理标准，车内装置GPS自动定位系统，实时掌握每台车辆去处，集中配备加油卡和ETC过路卡，以新型科技手段提高管理效率，相对避免了人为因素导致的秩序混乱问题。

“在梁场和枕场建设过程中，要严格控制成本，积极优化存梁台座、场区投入方案，减少不必要的材料消耗。要依托杭黄培育混凝土集中拌合优势，做好供应服务和质量管控，打造出可以复制的‘杭黄模式’。”都匀桥梁公司总经理任化庆在该项目部工程例会上这样勉励全体干部职工。而在经过100多个日夜的艰辛付出后，由培育专业优势、践行法人治理、注重创新驱动“三合一体”的“杭黄模式”正渐渐地浮出水面。

精心培育混凝土制品专业优势是集团公司领导对都匀桥梁公司的发展引导，做强专业板块、解决产品单一化是都匀桥梁公司突出重围、再次起航的战略支撑点，塑造工程公司专业化领域是实现企业提质增效的必然选择。目前，这种专业化发展模式在杭黄项目开始逐渐显露雏形，“杭黄模式”的尽快发展成熟将成为都匀桥梁公司重拾信心、重塑辉煌的重要增长极。