记者常魁星 通讯员路国伟

题记:“没有最好的管理，只有最合适的管理。”中交路桥兰渝铁路项目自去年下半年以来的管理蜕变，其手段不见得有多么神奇，理念不见得有多么高明，但其“常态化”产生的功效却是最显著的，四项管理的张弛有度，如同打通了“任督二脉”，促使项目迅速摆脱“经络堵塞”，引来生产经营气血两旺，策马扬鞭。

中交路桥建设有限公司兰渝铁路项目施工管理纪实

“中交路桥近半年来的整体表现惊艳，较之以往可以说是判若两人，在质量、安全、工期、投资、环保、维稳等各个方面均有重大突破。”这是兰渝铁路公司总经理熊春庚在2014年12月25日广元至渭沱段开通整体安排施组对接会上作重要讲话时给予兰渝铁路11标的评价。

“中交路桥兰渝铁路LYS-11标项目部在资金紧张、地方阻工的情况下想方设法、全力以赴地保障了铺架通道的通畅，并积极主动地完成了线下剩余工程，公司对你部为兰渝铁路建设作出的贡献表示感谢！”这样的首肯出现在兰渝铁路公司下发的正式文件中。

的确，自2014年下半年起，中交路桥兰渝铁路项目施工组织与管理发生了“脱胎换骨”的变化，在这场向空间要时间的战争中，在这场赢得起、输不起的战争中，中交路桥的全体参建干部员工在产值完成及形象进度、安全质量管控及工程克缺等一个个阶段性战役中变压力为动力，背水一战，团结一心，攻坚克难，从最初全员动员的“起劲”到全面掀起大干高潮的“起势”再到成功完成全部节点目标任务的“起岸”，全体参建干部员工确实是“蛮拼的”，而结果也达到并略好于预期：实现年累投资完成3.13亿元，完成年投资计划的111.8%，连续四个月超额完成月投资计划，继而超额完成四个月完成2.3亿元产值的既定目标任务，期间多次受到兰渝铁路公司全线通报表扬奖励，这是全体参建干部员工最大的精神动力。

从“副班长”到单项“领头羊”再到综合排名“跻身三甲”，从数字上可以清晰得见，然而这又不仅仅是数字上的简单变化，它所凝聚的是中交路桥兰渝铁路全体参建员工超常的意志和联袂的汗水。如同两万五千里的长征，两万五，也不仅仅代表一个数字，而是一部红军战士用生命书写的史诗。80年前，川陕革命根据地的旗帜在嘉陵江岸猎猎飘扬，强渡嘉陵江战役在此打响，红四方面军在川东北这片热土上浴血奋战，开启了长征的序幕，创造了红军战史上大规模强渡江河作战的范例。静谧深邃的江面，丝毫掩饰不住水下的破涛汹涌，仿佛在诉说着这场轰轰烈烈的革命斗争。

今天，依然是在这川东北的嘉陵江畔，已初具雏形的铁路大动脉与气势磅礴的嘉陵江并驾齐驱、交相辉映；今天，依然是在嘉陵江战役当年的战场，一场浩浩荡荡的兰渝铁路LYS-11标施工大会战正在紧锣密鼓地展开，饱含广元、南充两市1067万人口的企盼与渴望，项目全体参建员工在106公里的战线上充分发扬强渡嘉陵江的红军精神，一改故辙、越挫越勇、齐心协力、攻坚克难，接连取得一个又一个节点的胜利，交出一份又一份值得“点赞”的成绩单，连续四个月在全线21家施工单位中名列前茅，而像这样有力的数据仍在持续更新中，像这样的强势崛起则颇有点“变脸”的意味。

说到变脸，众所周知，这可是四川文化的重要特色，是川剧中的招牌路数。舞台上，演员一个华丽的转身、一个迅疾的手势，刹那间白脸变红脸、花脸变金脸，让旁观者目不转睛地期待着一个又一个新的惊喜，真可谓“不鸣则已，一鸣惊人”。兰渝铁路项目演绎的这场“变脸”并非简单所指脸谱的变化，也不仅仅是数字上的加法，个中玄机是将“变脸”艺术运用到项目管理，是一种管理方式方法的“变革”甚至是“蜕变”，这是幕后的，却是核心的；是无形的，更是有心的。

集中管理：“聚焦镜”式的蜕变。

在兰渝铁路项目前期管理实践中，像劳动竞赛、青年突击队、党员先锋岗等主题活动中出现“万花筒”现象是起到了积极作用的，各分部间、各架子队间、各员工间在相互良性竞争中各显身手，可形成“百花齐放”的施工态势，并顺利完成了既定生产任务。然而在影响整体交验的关键时期的关键卡控环节，由于消费不起时间且必须一步到位，因此万花筒现象又被视为不可取的。尤其是诸如站房专业合同签订、站房机电设备招标采购、资金管理和变更设计等工作，决不可各行其是以至于五花八门，必须由项目部统一运作，这就是“聚焦镜”式的集中管理。按照“聚焦镜”式管理的要求，各分部层面上的关键业务将集中到项目部一级审核决策，以便减少决策风险和失误，从而达到缩短管理链条、规范工作流程的目的。

对于大部分员工是第一次接触站房建设的分部来说，在铁路站后工程施工方面技术实力较为薄弱，缺乏相关专业技术人才，独立完成工程施工任务难度较大，虽有相关的技术要求和验收标准，但真正做起来极易造成良莠共存。为此，项目部在指导各分部选定专业站房施工队伍的基础上，集中对给排水、静态标识、消防工程等专业队伍遴选进行整体把关、重点盯控，优先考虑业内口碑、与相关验收单位合作经历等因素，引进具有专业施工资质的队伍，项目部与之反复进行了商谈，初步拟定相关约定，报请公司审批后最终逐一签订承包合同。

站房物资招标采购也是项目部集中管理的一项重要内容。2014年12月16日，站房装修所需的石材、瓷砖集中招标在项目部会议室举行。自公开招标信息发布以来，共吸引四家单位前来投标，在项目部计合部与物资部的共同组织下，通过各评标评委员会成员公平、公正、合理的评标工作及评标委员会领导对各投标单位进行的二次议价，本着“控制质量、降低成本”的原则，最终对分成的三个包件确定了中标单位及中标价，较设计院给的概算市场价节约成本约301万元，成本降低率为17.6%。

站房机电设备也本应是自购材料，但站房机电设备数量多、金额较大、技术要求高且设备验交部门较多、手续繁杂、专业性特别强。为此，项目部决定申请委托兰渝铁路公司统一招标，专文汇报情况并与熊春庚总经理做了沟通，项目副总经理王振宇、副总会计师王清海专门前往兰州与兰渝铁路公司物资部负责人进行洽谈，最终获得了业主方的大力支持。如此一来，站房机电设备规格与质量得到了有效保障。

以往，在变更设计工作方面，项目部一直坚持“抓大放小”的管理思路，精力主要集中于与兰渝铁路公司及设计院跟踪协调的角度，各分部在开展变更设计工作时往往因为信息不对称而陷于被动，变更线索的挖掘不够客观，如锚杆与锚索仅一字之差，却被变更程序拒之门外。自2014年下半年以来，项目部及时调整思路，由项目副总经理兼总工程师王春武主抓，项目部集中梳理，与各分部共同聚焦，认真对照铁道部下发的所有关于变更设计相关文件，深挖变更事项，如在绵阳工务段手工检查发现的A类设计漏洞问题、车站新增的或移位的综合管线、审图后发现与现场实际情况不符的问题、弃渣场变更、路基滑坡整治方案，切实提高变更嗅觉，变更设计工作推进更加快速、高效。

KPI短期绩效考核管理：“浚源之木”式的蜕变。

在施工企业，上到总部机关下到基层项目，为达到生产经营目的或满足上级管理要求而产生的各种考核办法数见不鲜，诸如员工绩效考核、施工技术、进度与质量考核以及物资采购、信息化之类的各职能工作考核等等，基本覆盖了施工管理的方方面面，而往往在管理实践中真正促使考核落地生根且一以贯之的反则鲜见不奇，一旦考核沦为仅以种类之“多”表示工作之“实”、以内容之“全”反映工作之“细”，即便存到网上、挂在墙上、印在纸上甚至反复喊在嘴上，最终的结局也只能是无根的“插花艺术”。兰渝铁路项目进场施工五年多来，屡有“百日大干”劳动竞赛考核、月度综合考评等亮点，但也不乏为了考核而考核的“应景之作”，这就为正处在施工冲刺阶段的兰渝铁路项目敲响了警钟。

时间紧、任务重、问题多、难度大且工期后门关死，考核则显得尤为重要。为此，项目经理部通过召开专题研讨会和施工现场逐一摸底排查的形式，针对9至12月份实际剩余工程量及公司向业主作出的承诺，对于考核的依据做到了尽可能的细化和量化。在此基础上，项目部计合部牵头成立了绩效考核领导小组，修订安全质量进度相关考核办法，安全、质量、进度三个考核项分别占100分，并优化了各考核分项的权重，如实反映每月安全质量重点工作管控及形象进度完成情况。其中，进度绩效考核由节点完成情况（40分）、产值完成情况（40分）及影响铺架情况（20分）三部分组成，各分部考核总分为三项考核得分之和，项目部按照最终得分进行评比。产值完成情况中，因阆中车站、南部车站各节点是项目的工期卡控关键节点，按其它路基桥涵普通节点的5倍在考核计算中考虑。各分部当月该项得分计算公式为：本月到期节点完成数除以本月到期总节点数后再乘以40分。

安全质量采用层级绩效考核，以日常检查与集中检查按60%和40%的权重计算得分，设“甲、乙、丙、丁（不合格）”四个层级，其中，90分及以上为甲等，70分及以下为丁等。

KPI，即关键绩效指标，采用一票否决制，在进度绩效考核影响铺架情况占比20%中，若铺架单位或兰渝铁路公司发送书面函文到我标段，涉及到的分部当月本项得分直接归零。在安全质量绩效考核中，分部当月若发生较大及以上安全质量事故，采用KPI一票否决制；上级单位检查发现的重大安全质量问题并下发处罚通知单或列入不良行为记录时，同样采取KPI一票否决制。并视情节严重程度作加倍处罚，在中交路桥、各二级公司及全项目做严厉通报。

项目部在每月进行绩效考核评比时，对考核总得分80分及以上的分部奖励10万元，其中奖励项目经理1万元；得分低于70分的罚款10万元，并作原因分析；得分低于50分的严重情况，由分部所属二级公司负责全面分析原因，现场整改，全程向中交路桥汇报。此外，实物工程量每月形象进度若满足业主及公司要求且不影响铺架的，额外奖励2万元。超额完成任务的，以2万元为基数乘以相应系数计算最终奖励金额。安全质量绩效考核不单独做奖励，只对整体绩效考核产生影响。项目部调度在汇总安全质量进度绩效考核结果后出具当月各分部综合排名。

短短四个月，项目部始终坚持客观公正不讲条件的原则，各期KPI绩效考核得到了自上而下的强有力推动，收到了明显成效：九月份各分部均未获得任何奖励；十月份，四分部率先享受到这一“福利”，获得进度考核奖励10万元，其中单独奖励分部经理李玉国1万元；11月份，三分部获得项目部通报表扬，分部经理薛辉单独获奖2万元。二、四分部分别获得考核奖励10万元，二分部经理曹永明、四分部经理李玉国单独获奖1万元；12月份，各分部全部完成考核指标。

“求木之长者，必固其本；欲流之远者，必浚其泉源。”获奖分部数量由最初的0到1再到3直至最终全部完成，反映出各分部对绩效考核的贯彻执行力度，不断吸取教训，总结经验，迅速行动，转思维、改疲沓、求“变脸”，内化于心、外化于行，卯足干劲冲刺节点，全体参建员工的激情和斗志犹如“浚源之木”在绩效考核兑现中迸发出来。

进入2015年，KPI绩效考核又有了新内容，随着线下工程的全部完工，苍溪、阆中、南部、龙桂四座站房及生产生活房屋成为了重要考核项，项目部已通过现场实地摸排敲定了144处考核节点，辅以成熟有效的推动措施，第二季KPI绩效考核已开始重装启程。

PDCA戴明环目标管理：“不待扬鞭自奋蹄”式的蜕变。

“凡事预则立,不预则废。”项目部有总体目标及阶段推进目标，各部门有职能工作分解细化目标，各分部有实施目标，每一名员工都有自己的工作目标，这样一来就形成了目标体系，然后通过PDCA戴明环控制目标的计划（P）、实施（D）、检查（C）、处理（A）的全过程，最终实现目标状态的闭环式工作链条。

PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序。以质量缺陷问题整改为例，兰渝铁路项目往前已通过第三方检测机构检查发现的问题，也制定过整改计划，也在推动整改措施的实施，部分问题也有相应的检查验收找差距的过程资料，但最终还是未形成闭环。归根结底的问题出在项目部未能全面掌握各问题实施整改的真实情况，检查验收过程中唱起了“红脸”，处理过程及结果站到了分部这边，出现了类似于家族式管理的弊端，对于各分部的敷衍失之于宽、失之于软，使得这部分质量缺陷问题整改闭环工作最终成为“三年陈酿”。自从2014年8月份兰渝铁路公司约谈会以来，项目常务副总经理孙昕担起了全面管理的重任，彻底摒弃“温水煮青蛙”式的管理思维与模式，在各类会议上反复强调“自觉自省、不等不靠、惩前毖后”的整改思路，一是抬高站位，不做“寒号鸟”，而是切实上升到员工事业、企业命运的角度，充分认识到整改的严峻性和紧迫性；二是勇于担当，争做“老黄牛”，不待扬鞭自奋蹄，狠抓实施、检查、处理环节的督办落实，不“惜金”、不紧攥成本，让缺陷整改工作贯穿整个施工冲刺阶段并持续“发酵”形成高压态势，直到满足交验要求为止。

为保障PDCA戴明环各环节的无缝衔接，项目部在实施环节邀请成渝客专业主方资深专家进驻项目反复研究确定隧道缺陷问题的处理指导思路和方案，同时对隧道结构安全性进行了专项检算；在检查环节，项目领导班子及项目部安质部、试验室加大在现场的盯控力度，个别分部在整改过程中偶有投机思想，擅自变更整改方案导致弄巧成拙。项目部在对待此类问题时认真吸取前车之鉴，彻底消缺分部“耍小聪明”、“走捷径”的错误思想，严格确保整改工作始终不偏移轨道。“不计成本，并不是罔顾成本”。由主观因素造成成本的无谓叠加，足以阻滞PDCA循环的正常通路，让惰于整改的人痛得揪心。在处理环节，传统的罚款模式已经不合时宜了，项目部首先通过网络办公平台以正式文件形式抄报中交路桥，抄送各分部所属工程处，第一时间在公司范围内通报，赢得各方的理解与支持，公司总部、二级公司、项目部整体联动，坚决确保“问题不闭环不销号、整改不闭环不罢休”，直至最终顺利通过交验为止。

内业资料整理工作亦是如此，在P环节，项目部限定了整理完成期限，明确了可满足验的统一的内业资料评定标准；在D环节，项目部组建QQ群加大沟通交流，各分部加强资料员配备与培训，以往缺失的相关资料及时补齐，新近施工的工程相应内业资料同步跟进。在C环节，项目部工程部多次深入各分部了解内业资料整理进度，对于新发现的问题及时提出改进意见，如尽快购买沉降观测资料平差软件，补强资料员队伍等。在A环节，项目部以文件形式发出整改通报，对于在限定时间内完成目标任务有风险的分部提前进行预警，直至文件中提到的问题全部消缺为止。与质量缺陷问题整改、内业资料整理PDCA循环同时进行的，还有合同签订、图纸跟踪、KPI绩效考核等等具体职能工作的开展，在自上而下的强力约束下，各项工作既有职能分工，又有部门配合；既有过程单元，又有整体联动，事事闭环，环环紧扣，形成了真正意义上的“闭环”。

“三严三实”管理：“平衡木”式的蜕变。

“既严以修身、严以用权、严以律己，又谋事要实、创业要实、做人要实”，这是2014年3月习近平关于推进作风建设的讲话精神，更是贯穿于项目群众路线教育实践活动整改落实环节的具体要求和推进脉络，不论是集中管理、绩效管理抑或是目标管理，其所带来的项目管理成效“变脸”的源头便是紧紧抓住了“三严三实”管理的主线。

在抢赶工期的非常时期，时间短，投入大，问题多，内外部环境变化快，需要干部员工顺应形势、随机应变、快速决策、快速行动，在既严又实的环境中做到张弛有度，如同收放自如地行走在一张平衡木上。

“员工是领导的一面镜子，眼中的员工状态，其实就是自己的表象。”项目领导班子深谙其道，“看菜吃饭”需要从我做起，上行而下效。自2014年下半年项目吹响冲刺号角之后，班子成员深入一线的次数更多了，深入员工群众听实情、看实事的频率更高了，对于了解到的问题立即督促整改并进行实时追踪，直至问题解决，坚持以立说立行的作风推动生产任务的完成。“风成于上，俗化于下。”领导班子眼睛向内，从我做起的同时也为全体参建员工“向我看齐”奠定了基础，这是“实”。

“发动员工，无须过多修饰。”项目常务副总经理孙昕一直坚持这样的观点，在他看来，至少做好两件事，一是发挥员工的首创精神。在各种会议和谈心谈话中，项目部员工可以结合当前的形势各抒己见，畅所欲言，如在安全质量进度考核的分项权重优化的问题上，集思广益，真正体现员工意愿；二是让员工自己支配时间和精力。过多依赖制度和规则去约束员工，其实是懒政的表现，长期被规则圈养的员工会逐渐失去独立思考的主观能动性。“上班时间不刻意要求全神贯注投入工作，不刻意延长工作时间，保证每一项工作高效完成即可。”这也是“实”。

“考核越来越严，手段越来越硬，慢于作为甚至是鸵鸟政策已经无处落脚了。”自从考核推行之后，这是在分部、在员工间听到频率最高的一句话，字里行间恰好印证了项目部领导班子管理蜕变的决心。抓工作更加具体、更加及时、更加严格，考核是重中之重，在分管领导总工程师王春武的的力推下，各项考核坚守红线，原则刚性，奖罚分明，未完成考核目标的分部或个人没有半点条件和余地可讲。这是“严”。

“警、控、改”，这是副总经理王振宇的安全质量管理“三字经”。如在现场日常巡检中发现某一段路基已完工的挡土墙、水沟电缆槽、护肩存在不同程度的质量问题，而且部分问题若不及时整改会影响顺利交验的，首先是“警”：即通知现场技术负责人及分部经理、相关部门负责人召开专题会，通过投影将问题逐一暴露，逐一分析产生的原因；接下来是“控”：王振宇组织项目部安质部、试验室、工程部成立三个组分别对标段内50多公里的路基利用五天时间集中进行了步行手工摸排，采取手锤、卷尺等工具对照设计情况一一确认，与设计不符的问题用相机留取影像资料，并分门别类记入台账，逐一限定整改完成时间，并行文抄报公司总部及分部所属二级公司；第三步是“改”：对于安全质量管理中存在的隧道地下通道漏水、站台墙开裂等问题、工程线交叉施工安全事故隐患等，项目部做到先于监理及业主单位发现，主动揭短亮丑，提前谋划整改、消除，在督办过程中坚持扮“黑脸”，讲真话，狠抓严管，严格按章法办事，绝不心慈手软。这既是对项目、对企业的负责，更是对“三严三实”管理的有效实践。