2015年，是中铁建设集团工程质量奖的丰收年，该集团一举捧回4座鲁班金像，在一个颁奖年度5项工程荣获9项鲁班奖证书，成为中国铁建系统年度获奖最多的二级企业。

战略导引与时俱进

该集团始终把工程质量作为关注点，超前谋划，以质量管理为主线，以项目管理为重点，以质量体系为保证，实施名优战略。集团公司于1996年在行业内率先通过ISO9001国际质量体系认证，确立了“周密策划、精心建造、优质高效、实现承诺”的质量方针。1999年，在行业内率先提出“双百方针”（即在施工程百分之百达到北京市结构长城杯标准、百分之百达到北京市文明安全工地标准），并随着集团业务范围的扩展，将“双百方针”的要求延伸到京外。2005年集团获得全国质量奖，全面实施卓越绩效模式。近年来，进一步强化“质量是根，安全是天”的管理理念，为质量精细化管理奠定思想基础。

完善体系规范管理

该集团首先从完善体系入手，建立健全了组织体系、制度体系、责任体系、目标体系和标准体系。实行三级管理，在各层级均建立以本级总工程师为直接责任人，由土建、设备、电气、资料专业人员、试验、质检、工长等人员组成的质量职责部门具体实施管理的组织体系。制定工程质量管理办法、奖罚办法、事故调查处理及违规行为责任追究办法、质量管理六项规定、关键工序施工作业管理办法等一系列制度，使工程质量管理“有法可依”。编写《项目管理手册》、《二级单位管理手册》，明确标准化流程，将质量管理责任细分到每个岗位，使每个岗位的人员都清楚自己的职责、工作方法和工作标准，并建立管理行为记录、追溯机制，形成人人管质量、人人对质量负责的责任体系。根据三级管理下的职责定位，集团逐年将质量目标层层分解、层层考核，建立质量管理目标体系。针对鲁班奖工程，建立滚动规划，做到每一项创鲁班奖工程从开工到竣工，每一阶段均有目标、有考核，并据此调整创奖申报的优先次序，打造竞争机制。同时，通过系统梳理相关规范条文，结合创奖积累的精细化做法，通过文字、表格、构造图、实物图相结合的方式，编制可视化的标准体系——《工程质量标准化手册》，使结构工程、设备安装工程、建筑电气工程、装饰装修工程、建筑屋面和楼地面、幕墙工程等多个分部分项的工序质量有可比对的标准。

策划先行样板引路。

创鲁班奖工程目标确定后，项目部便开始进行周密的事前策划，在工程开工1个月内，依据工程设计文件、工程建设标准及集团的相关要求，编制《质量创优规划》，报集团审批。对于屋面、机房、管道井、电气竖井、集中管廊等部位，均应用BIM技术进行优化，形成深化设计图纸，取得设计单位认可后再进行施工，做到策划先行。项目部还在每道工序施工前制作样板，原位样板、可移动式组合样板经过项目部自检、建设单位及监理单位确认、二级单位职能部门现场确认后，形成样板确认记录，明确该工序材料的材质标准、工艺的质量标准、施工工序的先后顺序等，并据此对作业班组进行实物标准的现场技术交底，之后才正式投入施工。

信息化助力强化管控。

为实现质量管理的全覆盖及全过程监管，该集团经过两次版本升级和近8年的不断补充完善，建立了一整套基于管理制度、管理流程实现“监督质量保证体系、审视质量管理行为、追溯质量控制过程、记录质量验收数据、共享质量知识成果、实现动态统计分析”的信息化平台。质量策划依据的工程建设标准、质量策划的审核审批、工序样板的确认记录、项目部日常开展的工程质量周检以及月度分析、关键工序的旁站记录及验收记录等，全部通过信息平台完成，各层级随时随地可以通过信息平台了解项目部的时时进展情况、过程质量情况、验收情况、过程评优情况等，同时通过平台留下质量管理痕迹，追溯质量管理行为，有效实施质量责任制的落实。

过程创优靠前指导

为保证每道工序的施工质量，该集团对工程的结构安全、使用功能、质量可靠性有重要影响的，或由于该工序交接，导致下道工序不易或不能经济地通过后续的监视、测量加以验证的关键工序，实施分类管理。82项关键工序的每个部位施工过程，项目部均通过施工过程全程旁站、项目部总工组织验收、专业技术负责人组织验收三种方式将责任具体化，同时借助移动终端APP的离线存储、在线上传功能，将过程控制具体责任人的影像资料上传到服务器，做到责任可追溯。并在每项关键工序的信息记录模块中固化了质量重点控制内容、需留存的资料内容，结合《工程质量标准化手册》、《质量创优规划》、《样板确认记录》等标准，使相关责任人真正做到“五个知道”注1，确保每项工序达标。同时，集团质量管理职能部门还采取“三不三直”注2的方式对工程项目、特别是创鲁班奖项目开展工程质量飞行核查；在工程关键节点，采取现场办公方式，指导项目部的现场质量控制，为过程创优提供保障。

严格奖罚正向激励

该集团严格执行奖罚兑现，对完成目标获得鲁班奖的项目部，按工程规模，项目部除可自行发放大额奖励外，集团还对其给予一笔大额奖励，同时对获奖项目所在的二级单位主管领导在年度考核中给予百分制加4分的奖励。反之，如过程管理中出现违规行为，则对项目经理、项目总工及其他责任人员视情节轻重给予通报批评、罚款、降职、免职、直至解除劳动合同的处罚。对于最终未完成鲁班奖目标的项目部，对项目经理给予经济处罚，记大过或降级处分；对于项目部所在的二级单位主管领导给予扣除10%年度绩效奖的处罚。

健全的管理体系、精细的标准导引、创新的监管措施、严格的结果奖罚，使该集团连续9年获得国家级优质工程奖。2015年共获得各种工程质量奖117项，中国铁建及以上级别优秀QC小组（成果）125项。集团公司获得2015年度全国工程建设质量管理优秀企业、2015年度全国工程建设质量管理小组活动优秀企业、2015年度全国质量管理小组活动优秀企业等一系列殊荣，2位同志获得2015年度全国工程建设质量管理先进工作者称号，7位同志获得2015年度全国工程建设质量管理小组活动优秀工作者称号，在行业内再次擦亮了中铁建设的品牌。

（注：1、“五个知道”：知道有标准，知道标准什么样，知道怎么做才能达到标准，知道结果是否达到了标准，知道结果为什么没达到标准。2、“三不三直”：“三不”是指不定时间，不打招呼，不听汇报；“三直”是指不用接待直奔现场，直接督查，直接曝光。）(本文来自中国铁建)