通过创新升级智能化制造，实现“三年内班产效率逐步提升到99%”， 这是杭发制定的“三年创新升级行动计划”目标之一。而实际情况是，在不到一年半的时间里，公司已实现班产效率达到99.14%。公司制造本部负责人介绍，这一成绩的取得，主要归结于公司推行生产过程信息化和智能化的“两化融合”，生产系统持续推行小时别管理，对影响班产完成的因素进行及时的统计、分析和持续改进；公司建立的生产系统值班机制和异常协调处理机制，第一时间解决生产异常问题，也有效保证了生产效率的提高。据公司数据，今年1至6月，杭发实现利润为年度目标的50.19%。产品质量上，曼发动机更换整机或基础机率、MC07发动机故障率、MT07发动机故障率、开缸盖维修故障率、单车索赔下降率均大大低于考核基数。

实施“机器换人”，提高自动化制造水平

从公司技术部门了解到，近年来，杭发公司大力实施“机器换人”项目，着力提高生产自动化制造水平。为了确保自动化制造水平每年提高10%以上，公司目前正在实施对MC装配增加自动涂胶机，对 MC缸盖线增加提升翻转机，对铸造增加缸体机器人打磨单元，对铸造增加缸盖泥芯自动化等进行技术改造。为了尽快实现三年内零部件关重工艺道序自动化质量检测能力提升不低于10%，确保产品质量和生产效率提升10%以上目标，公司核心自制件MC曲轴箱和缸盖生产线已逐步投入自动化工艺过程的质量检测装备。通过“智能化制造”创新升级，公司还将建成2条智能化质量控制生产线。目前，两条既具备加工、测量、物流自动化，并具有生产过程信息和刀具信息管理系统的MC缸体、缸盖线全自动生产线已基本具备智能化制造要求。为了集中615缸体、缸盖优质生产线资源，淘汰老旧设备，调整生产线平面布置，优化物流，提高生产效率，降低劳动力成本，公司正在对615缸体、缸盖生产线进行整合。另外，实施机器人喷涂技术改造、实施缸体铸件机器人打磨技术改造、实施砂芯智能立体库技术改造、实施装配线涂胶机器人技术改造、实施MC台架进气空调系统技术改造等项目也在抓紧进行，有的正在实施，有的已经完成。

推行“两化融合”，实现生产过程信息化和智能化

据介绍，公司MC曲轴箱线、MC缸盖线的主要工序设备和在线测量机已经实现了PLC和工控机的联网，并通过闭环的生产线监控系统实现了设备运行监控和加工工件信息采集和统计；MC装配线的质量控制设备已经实现了生产线内联网，并已将测量数据上传至生产线服务器数据库；下阶段将结合SPC系统的实施以及后续MES系统的升级，将各生产线采集的数据整合到SPC系统和MES系统进行大数据发现和应用。

公司全面整合和提升MC装配装配线整个生产过程的现场作业管控力度，一方面不断深化和加强现有的发动机装机物料配送质量控制的管理控制力度，运用MES系统全面履盖发动机整个装机过程的现场从流水线上线、下线、试车、整理、合格入库、发交出库、直至出厂门、卡车上线等整个过程；另一方面围绕着如何快速有效地制造出“符合明细表质量控制要求”的发动机为主线，通过MES系统对22个工位点零部件关重件扫描作业，校验发动机装机是否严格按照装机明细表进行装机，彻底改变实际装机与明细表存在着不一致的现象，把所有的装机限定和代用控制等均纳入MES系统控制范围，这样不仅促进质量控制，可达到更准确的装机物料日清月结的核销。目前已确认新增MC整理线蝶阀和空调压缩机两个二维码扫描工位点，现场硬件及网络部署已经完成，近期将投入上线试运行。6月份由质量部牵头开展质量档案卡涉及批次管理的零部件的梳理工作，在确定需要纳入零部件批次管理的零件工位和种类后，制造本部将确定零部件条码实施第二阶段（批次管理零部件）的实施方案。

随着MC发动机产品上量，各主机厂订单需求不断上升。由于受到新产品技术质量不断改进，涉及主机配置不断变化引起的订货号变化、订单重复下达，造成重复生产或无法准确满足订单交付，同时解决随着MC订单快速上升而需要建立一套快速协同的售后服务保障系统，公司借助信息化手段，自主开发了以MC产品为核心的“客户关系管理平台”。该系统主要分订单管理与售后服务管理两大模块。订单管理模块重点解决订单的跟踪管理，异常订单的快速捕捉与管理，不增加库存的情况下要能满足客户的准时交付。售后服务管理模块对售后服务流程进行系统流程化管理，一环扣一环，并且系统首页还增加了各个环节的待办任务提醒，对一线通数据进行快速分类统计汇总。充分体现大数据分析，大大减少原先人工统计，为各级管理层掌握各类异常、服务站排名、降低单台索赔费用提供快速直观的统计分析。

在推行“两化融合”，实现生产过程信息化和智能化工作上，公司还规划和实施了将SPC工作站的数据采集纳入现有的MES系统，从而实现生产过程的自动化水平，减少人工检验，从而提高生产效率；通过推进铸造信息化建设，在铸造加工过程中实施ERP系统和MES系统，全面提升铸件生产效率；通过不断拓展生产小时别管理系统的功能，促进班产效率提升；通过梳理和改制，及时消化对因技术状态升级导致的呆滞整机库存，提高整机库存的有效性。公司还利用信息化手段，强化发动机售后服务过程中责任判定、旧件管理、供应商追偿、旧件入库等相关环节工作的管理，并规划部署功能覆盖发动机整个装机过程的现场从流水线上线、下线、试车、整理、合格入库、发交出库、直至出厂门、卡车上线等整个过程的发动机装配生产线MES系统，不断提升公司“两化融合”工作水平。

运用互联网思维，不断提升创新管理水平

公司还积极运用互联网思维，着力于仓储和物料管理智能化，强化设备应用岗位师徒带教培训，以及创新升级工艺管理，构建高效、低碳、循环的绿色制造体系，不断提升创新管理水平。

在实现仓储和物料管理智能化上，公司不仅将所有产品物流从供应商到生产现场全部实施了物料条码或二维码管理，还建立了网络采购体系和流程，从去年底在电器、备品备件、小五金等类物资中实施网络采购，今年又在辅料采购上全面推进。公司还严格新产品及新供应商的产品包装；对纳入循环取货范围的逆向物流纳入TMS系统管理；对循环取货车辆全部装载北斗定位系统，实现产品物流在途跟踪。

在提升设备管理水平上，公司充分发挥设备应用岗位“三位一体”责任机制，进一步强化设备预防性维修，为了确保曼产品生产设备10年内主要精度指标不下降，615产品生产设备保持现有水平，公司大力开展以“预防为主，防修结合”为原则的设备管理工作。明确了设备应用岗位不同岗级的维修技能标准，不定期的组织对设备应用岗位进行师徒带教培训，并对设备应用岗位日常参与维修作了相关规定，每季度对应用岗位参与度进行评价，每半年进行岗级标准符合度进行测评。公司还以FMEA分析为抓手，加强设备状态检测、定期定量计划项目的及时调整；对日常收集到的设备微缺陷制定整修计划，充分利用节假日组织实施，确保设备状况稳定，不断提高生产线的综合设备利用率。

公司还在创新升级工艺管理，构建高效、低碳、循环的绿色制造体系上，着力提升质量控制点的工序覆盖率，并在铁屑回用、台架进气空调系统发动机余热利用、试车台架水力测功机中水回用、利用厂房屋顶进行太阳能光伏发电等方面开展工作。(本文来自中国重汽)