“同一道工序，如果因为质量问题影响交验而必须整改返工，势必造成施工成本的重复叠加，然而最为严重的是由于主观原因引发的，这是非常危险的。”在兰渝铁路施工现场某处已完工的路基质量问题段落，中交路桥公司兰渝铁路11标项目副总经理王振宇对待问题一针见血、铿锵有力，对分部现场管理人员的“训斥”更是丝毫不留情面。在分析各类安全质量问题根由上，王振宇从来就是个“较真”的人。

“各分部要配备专职安全员，严格日常巡线，提前800米眺望，500米预警，上路作业前必须以书面形式提前告知铺架单位，发现隐患或问题提前预警，并设置安全警示标志，杜绝安全事故隐患。”在项目部组织召开的工程线安全施工专题会上，王振宇对于如何做好工程线安全施工管理为各分部耐心支招、解疑答惑。在帮助协调、解决问题上，王振宇一直都是个“慷慨”的人。

这样的场景之于王振宇来说实在是稀松平常，工地上、会议上、办公室常有的事，其刚柔相济、深入浅出的管理方式，秉承了山西人特有的外向开拓与内敛自守兼备的性格，工作开展既有魄力又不乏亲和力，工作推进高效顺畅，而这也正是他在安全、质量、进度管理上的黄金法则。

抓质量，“警、控、改”，确保顺利交验。

因为工程质量问题而参加这一类的整改分析会议，对于各分部财务部、计合部负责人来说，这在以往几乎没有遇到过。防护结构尺寸不符、侧沟未按设计线位施工、电缆槽盖板安装后板缝超标等问题，虽不是普遍现象，但足以影响交验，而一张张刺目的问题图片通过投影展示之后，他们对于问题的严重性和参会的意义终于有了更为深刻的认识。“质量和成本是密不可分的，豆腐决不能做成肉价钱。”这是王振宇在会上反复强调的一句话，也是财务和计合部门在管理流程中特别需要警醒的。

“牵一发而动全身。”路基、涵洞、隧道究竟有多少影响交验的质量问题，这样的担忧一度让王振宇寝食难安。“无病交验”是事关保住公司生存发展“命根子”的大事，哪怕是半点松懈都是无法容忍的。2014年下半年以来，王振宇念活了“警、控、改”的“三字经”，首先是“警”：在会上将问题主动暴露，逐一分析产生的原因；接下来是“控”：王振宇接连组织项目部安质部、试验室、工程部分组对标段内50多公里的路基、涵洞集中进行严苛的手工摸排，采取手锤、卷尺等工具及步行过滤的方式对照设计一一确认质量情况，及时留取影像资料，建立起可追溯的问题台账和销号工作流程，并纳入月度质量考核。王振宇还与分部一起耐心研究整改方案和具体处理措施，以文件通报形式要求各分部所属二级公司派驻工作组现场督导。第三步是“改”：对于前期各分部遗留的隧道二衬厚度不足、背后脱空、单排钢筋等病害，王振宇联系并与西南交通大学设计研究院签订合同，集中进行雷达无损检测和隧道结构安全性检算，最终确定了必须要返工整改的问题清单。对于隧道开裂、渗漏水等问题，王振宇坚持主动揭短亮丑的原则，做到先于监理及业主单位发现，提前谋划整改、消除，在督办过程中坚持扮“黑脸”，亲自落实跟踪与督办，狠抓严管，惩前毖后，坚决确保“问题不闭环不销号、整改不闭环不罢休”，直至在规定时限内全部完成整改任务。

抓安全，“培、签、查”，力促有条不紊。

“从2月份至6月份，将有约53万方道砟、260公里长轨铺设机组、280孔预制梁进入11标段，预计2200余列火车进入工程线，算下来每天至少有10列火车在这个运输通道穿梭，仅这一项就面临较大的安全风险。”这是王振宇在春节前项目安全质量进度例会上的一番讲话，也反映出铺轨单位、架梁单位、四电单位将与我们一起进入工程线交叉作业高峰期，工程线交叉施工的安全管理必然成为2015年安全管控的重点工作。

安全问题是影响正常生产进度的重要因素。去年下半年在工程线交叉作业不密集的情况下，由于各分部工程线施工安全经验不足，依然发生了三起诸如装载机与运梁火车与、运梁车与隧道内整改台架等轻微剐蹭事件，虽未造成严重后果，但用于协调、处理所耗费的时间和精力大大延缓了抢赶工期的快节奏，而今年更要吸取教训，引以为戒。为此，王振宇坚持一“培”、二“签”、三“查”管理法则，一下就找准并牵住了工程线安全管理的“牛鼻子”：一是组织各分部“培”训一批专职安全员，分段负责监控现场机车的运行时间，严格按点施工，及时预警和化解各类事故苗头；加强全员及施工作业队伍安全教育“培”训，集中学习项目部制定的《工程线安全管理办法》，明确安全责任，提高安全意识，形成齐抓共管的安全管理局面。二是组织与铺架等单位“签”订安全协议，细化责任范围，共同保障工程线畅通运行。三是带队坚持不定期到现场开展巡“查”，结合各分部《专项安全施工方案》，紧紧抓住行车组织和调度这个安全管理的核心环节，对危险地段、重点部位紧盯不放，发现问题及时纠正，加强监督管理和统筹协调，严格兑现奖惩，建立健全了工程线安全管理的网格体系，为推动全年各项工作目标的按期实现奠定了坚实的基础。

抓进度，“严、细、实”，保障目标完成。

兰渝铁路11标进入了最后冲刺阶段以来，不但安全、质量管控压力持续不减，形象进度的工期压力更是逼近红线。时间紧、任务重、问题多、难度大且工期后门关死，要确保按期兑现节点工期，考核则显得至关重要。

王振宇牵头修订完善了安全、质量、进度相关考核制度，设“甲、乙、丙、丁”四个层级；进度考核由节点完成、产值完成及影响铺架情况三部分组成，同时分别组织优化了各考核分项的权重，对当月进度考核总得分80分及以上的分部奖励10万元，其中奖励项目经理1万元；得分低于70分的罚款10万元，并作原因分析；得分低于50分时则通报分部所属二级公司全面分析原因，现场整改，全程向中交路桥汇报。如此一来，王振宇构建起了一套以“严、细、实”为特点的月度综合考评办法。

为保证安全质量进度考核行之有效，王振宇坚持每月底前在900余个既定考核节点中筛选出临近到期的节点，有针对性地深入现场逐一核查，成了名副其实的“泥腿子”，现场随处可见他带队“找茬”的身影，对于未完成考核目标的分部或个人严守原则的刚性，没有半点条件和余地可讲，而这样“较真”的做法其实是对分部的负责。自2014年9月份以来，获奖分部的数量由首月的0个逐渐到1个、2个再到3个直至每月各分部均全部完成各自考核节点任务，正是源自于他强有力的推动。

各分部在执行落实进度考核节点过程中，或多或少存在不同程度的困难和问题，如基站、直放站施工涉及地方征地问题迟迟无法铺开，王振宇第一时间得知情况，马上与兰渝铁路公司相关领导取得联系，通过行文汇报、专项沟通，在最短的时间内协调解决保障施工正常推进；又如现场出现突发维稳阻工事件，还是王振宇第一时间赶赴事发地了解情况，分析原因，当即协调处理方案，坚决确保内外部施工环境和谐稳定，不让每一起突发状况“卡脖子”。“有困难找振宇总”，成为了王振宇“实打实”工作的一个缩影。

阆中车站和南部车站的施工进度也直接决定了亮点打造的成败，两座车站各节点权重是按其它路基桥涵普通节点的5倍在考核计算中考虑的，重要程度可见一斑。但分部站房经验不足、施工环境较差、网架结构技术难度大且预埋复杂等难点一度制约了两座车站的正常施工，与标准化站房建设要求相距甚远，进度更是迟迟上不去，王振宇组织相关分部技术与管理人员到相邻标段站房样板对标学习，在站房施工队伍选择、专业合同签订、生产要素和资源配置上把好入口关、标准关，同时驻扎在车站现场，不断强化现场盯控作业，在分部召开专题会进行深刻反思，缜密梳理出了急需整改的16条问题，逐项研究整改措施和时限，确保两座站房施工及时纠偏步入正轨并实现“弯道超车”。正是有了王振宇的统筹协调和“慷慨”相助，积极帮扶各分部想方设法克服各种困难，办法显得总比困难多，结果比预期好得多。

从1994年大学毕业参加工作至今，王振宇从普通资料员、测量员、试验员到测量班长、试验室主任、工程部副部长、部长再到项目副总工、总工、副总经理一步步走来，42岁的他历经了几乎所有的一线技术与管理岗位，其间饱含着多少岁月的艰辛，凝聚了多少奋斗的汗水，恐怕常人无法体量。“困知勉行， 孜孜不倦。”“山积而高，泽积而长。”正是他20余年工作的凝练，也成就了其兰渝铁路项目管理的黄金法则。