以本土对抗本土
卡特彼勒在中国的业务历史悠久，1975年即进入中国售出第一台产品。如今与卡特彼勒一同分享中国基建“盛宴”的不仅有诸如小松、特雷克斯、日立建机等外资企业，还有不断崛起的三一集团、中联重科等本土企业。这些企业不仅在工程机械方面已经取得长足发展，而且早已具备了很强的矿山机械生产能力并在这个行业内占有非常重要的地位。
在回答如何应对日本等公司的激烈竞争时，莱普强调最好的答案就是——到他们所在的本土去和他们竞争。“这是最好的策略，这样才能了解他们的成本结构和供应链。”
事实上，卡特彼勒也一直是这么做的。在2006年移至中国之前，卡特彼勒的亚太区营运中心一直在日本。据《华尔街日报》今年11月14日的头条新闻，卡特彼勒正计划将其一些部署在日本的小型卡车和液压挖掘机两种制造业务搬迁至北美。原因是这两种产品的市场在过去30年间发生了不小的变化，主要的客户现在都在北美和欧洲。
在中国市场，卡特彼勒最初也是将其所擅长的并购策略引进而来，成功收购了山工。但始料未及的是其在国际上一贯沿用的策略却在国内遭遇了“恶意并购”的非议，这令卡特彼勒在2005年的徐工并购案中折戟而归。对此卡特彼勒一直深感“委屈”，毕竟这只是一种发展战略。
之后卡特彼勒悄然改变发展战略，大量建设制造工厂和研发中心，目前在国内已设有16家工厂，超过9000名员工。卡特彼勒一直致力于将全球商业模式移植进来，不断复制包括设计、制造、物流、融资和培训一体化的业务模型。为此卡特彼勒于2006年正式向中国市场推出其在全球颇具优势的租赁店理念。
与此同时，卡特彼勒不断的进行本土化，培养当地的人才，特别投入代理商的发展。在最直接影响“中国成绩单”的营销体系布设上，过去几年中卡特彼勒进行了一系列调整。全力推动几大代理商合作伙伴，在中国数十个省份，上百个城市全面铺设渠道，以更适应中国市场的销售政策，从而消除卡特彼勒与中国用户之间的“隔阂”。
如今已经谙熟中国文化的卡特彼勒，只能说发展得更是游刃有余。莱普表示，卡特彼勒非常重视中国市场，中国有非常好的机会，“但是这也需要灵活的业务策略。”根据他的介绍，现在卡特彼勒会匹配供需，将在中国生产的产品出口到其他地区，例如其在徐州的合资公司将一些产品出口至非洲。
抓紧风险之缰
莱普自1979年以来一直在卡特彼勒任职，其间历任过多种职务，2000年开始担任公司副总裁，负责欧洲、非洲和中东区市场营销事业部，之后全面负责建筑工程产品事业部。2007年他升任卡特彼勒集团总裁。管理这样一家世界500强、业务遍布全球的跨国公司，或许成熟的管理和稳健的作风比激进的创新更加重要。
在卡特彼勒，一直采取“瀑布”形式的资金管理架构。“位于最顶端的是保护资金；第二层是在全球各地寻找投资机会；第三层是履行对员工的职责；第四层是确保对股东的分红；第五层是股票回购。”值得一提的是，自1925年开始卡特彼勒每年坚持对股东分红，被誉为“分红奇迹”。
在重多重大投资项目之下，卡特彼勒配备了缜密的风险管控体系。“在不同的事业部和领域之下都有风险控制部门，对每一条线进行细分的风险评估。与此对应，总裁办也设有风险评估体系。” 莱普表示公司非常重视风险管理。
全球金融危机的爆发再一次考验了卡特彼勒这种“巨无霸”企业对危机的应对能力和策略上的灵活性。在接受麦肯锡的专访时，卡特彼勒前任董事长兼CEO Jim Owens对于卡特彼勒在危急中的表现感到十分骄傲，“实际上，我们甚至从来没有任何一个季度出现过运营亏损。我们在一整年的时间里都保持着接近目标水平的盈利，而这个目标水平只是针对正常深度的全球经济衰退而设定的。”这期间卡特彼勒采取了成本控制、减少库存、大幅度削减产量的做法。在四个月的时间内，将成本结构成功地削减了大约30%。
早在2004年和2005年，卡特彼勒就已经制定了“2020年战略愿景”。但是金融危机的袭来还是让卡特彼勒多少有点措手不及，毕竟现在回过头来看，衰退的程度远超过大家的想象。
