从IT组织和运营角度上讲，工程机械行业与其他行业没有太大的区别，但有些特殊的领域需要考虑，比如，DMS团队需要管理分销，Telematics团队要面对最终用户的，金融解决方案团队要和银行及银监会打交道，内部的创新需要独立的项目资金支持，这就很难和传统的IT功能合并，需要单独处理以增加有效性。
IT持续创造价值是持续困扰IT经理的一个问题，这点体现在工程机械行业更明显。因为它通常是被认为是“老的”或“传统的”行业，有没有IT或投多少钱在IT上，企业或许都能运行。我个人认为，越是这种状况，越要想办法提升IT的价值，因为这是个鸡和蛋的问题。
合理的IT架构，我认为要跟业务流程、业务计划密切相关。主要体现在三个方面：一、帮助业务有利润的增长。二、产品全周期管理。三、卓越运营。IT基础架构要保证流程和IT基础架构的功能模块化。比如，从功能上，工程机械行业有产品开发系统、售前系统、制造系统、售后及备件销售系统。IT架构要着重保证每个功能都有有效性与完整性，整合要非常严密，有扩张性。在四个核心系统上，企业的人事、财务跟企业的决策系统之间有好的整合平台。
用信息化手段提升安全管理
很多人都说安全是人的问题，IT能解决人的问题吗?在我们的生产线上就有与安全有关的信息收集和报警系统，设备操作监控，甚至再到BI上有行为分析预测。
通过上系统来管理财务审批过程是所有公司的发展趋势，不过财务部门也会有很多顾虑，比如有CFO就提出了他的一些顾虑：一是现今采用网上进行财务审批的大型公司不多，二、税务局不认可，第三，用户及密码泄密会导致财务风险的问题，第四，老板是否习惯的问题。
我感觉在这一点上要有耐心，要找一些已经用过系统的企业，最好是CFO这个层级进行交流。现在网上大型财务审批不多其实是个错觉。税务不认也不是问题，需要跟审计、税务部门把流程固定下来。用户名密码的管理可以用IT来管理。老板的习惯问题需要我们做工作，把IT对公司各方面的好处向老板宣讲，习惯是可以改变和培养的。世界性大公司对安全性培养做的是非常到位的。
主数据管理需要流程与系统的配合。从流程上来讲，需要定义主数据的标准、内容和格式，主数据从产生到失效的流程，哪个部门去审批去维护，哪个部门去作废。如果条件允许，可以上一套集成主数据管理解决方案。流程要用系统去管理，而不能由人来管，数据的增、删、改要有很严格的管理。这也是一个鸡生蛋蛋生鸡的问题。很多外国大公司在这上面也走了不少弯路，我的建议是要一次性彻底解决，一劳永逸。
IT规划要让业务部门充分参与
企业在做IT战略规划时，究竟是CIO带领企业内部团队做，还是请专业的咨询公司针对公司业务完成IT规划，这个问题见仁见智。我认为CIO单纯在内部做，或者单纯请外部咨询公司做，都做不好。因为外部咨询公司能告诉我们外部市场什么是最好的，但最好的不一定是最适合企业自身的。外部咨询公司不能告诉我们什么是最合适企业的，我建议利用外部咨询公司最好的知识，由我们的团队来做。
这方面有很多失败的例子，纯IT做的，业务部门不认可。纯咨询公司做的，在很多企业不被认可、不落地。在项目实施过程中，领导权在一定要在公司内部，而不是在外部咨询公司。
如果企业IT与业务匹配的战略规划受到质疑，说明IT部门在做IT规划时，没有把业务部门纳入规划。在做IT规划时，要全面地把业务部门参与到规划中，给他们以机会，发表看法，尽量把他们的看法考虑进去。如果大家还不能达成一致，只能让上一层决策。如果到了高层那个层面，依旧没得到清晰的指示。这时候要想为什么，是领导没主意?有主意没想好?还是希望IT给建议?如果上层也不清楚，可能是业务不急需或IT准备不足不到位。
