熔盛重工一直想打造成一家抗周期的企业，但现在还是陷入了周期性难题。
放弃收购全柴集团是不得已而为之，一是因为全柴股份的要约收购价与当前股价发生严重背离，二是熔盛重工资金链紧张。这一失败的并购还意味着，熔盛重工的动力板块发展严重受挫，无法与工程机械板块形成协同效应，至少这一初衷未能实现。
去年，熔盛重工执行总裁陈强曾向本报表示，5年后造船板块在业务构成中所占比例要降到50%左右，同理，海洋工程、动力工程、机械工程要达到50%，希望将熔盛重工打造成为一家综合性、大型化企业。
必须承认，陈强此举颇为高瞻远瞩，在造船业摸爬滚打30多年的陈强深知周期性对这个行业的冲击。因此，在受邀于张志熔联手打造熔盛重工时，“抗周期性”在业务构成中已经不容回避。在造船业务的基础上，熔盛重工很快延伸出了海洋工程、动力工程、工程机械这三大板块，希望这些板块能够和造船业务形成一定的“对冲”。
按照陈强的解释，“对冲”分为两个方面：一是周期性，比如造船业务处于下滑时，其他板块可能存在增长；二是汇率上的对冲，造船、海工是外向型产业，多以美元结算，而发动机和工程机械则瞄准国内市场，以人民币结算，无论人民币是升还是贬，都会有板块收益。
去年收购全柴动力时，熔盛重工的初衷也是借机强化动力工程板块，全柴动力的中高速柴油机可以和工程机械配套，内部结算以降低成本，对外销售则可增加收益。再加上已有的船舶发动机业务，熔盛重工具备了低、中、高速发动机生产能力，动力工程产业链布局更加完善。
计划很美好，但现实很残酷。熔盛重工收购全柴动力的计划落空，另外三大板块也未能如愿成长起来。
检视不久前发布的中报不难发现，目前熔盛重工的业务构成，造船所占比例仍高达95.3%，海工的贡献为零（其间仅有意向订单，但无交付产品），动力工程和工程机械占了4.7%。
这说明，熔盛重工仍是一家地地道道的造船企业，距离综合性企业的道路还很漫长，在国际航运市场低迷的背景下，造船业首当其冲，由此也不难理解熔盛重工目前的困境。
熔盛重工的快速崛起堪称奇迹，其秘诀在于顺势而为。2000年以来，国际造船业正加速从日本、韩国向中国转移，这一趋势被熔盛重工紧紧把握；此外，地方政府的鼎力支持，张志熔的财力，陈强的经验和行业资源，以及公司的股权制度设计（比如授予陈强股权，很好地解决了国有企业普遍存在的委托—代理关系），等等，这些因素相互作用，使熔盛重工在短短几年时间内，进入造船业第一梯队，并与央企分庭抗礼。
民营企业家有“只争朝夕”的急迫心理，但快有快的缺点，慢有慢的好处。在短短5年内，让海工、动力、机械板块复制造船的奇迹，有点不切合实际；速度慢一点，夯实基础，对熔盛重工来说，未尝不是好事。
