举例来说，以前工作中上层领导提出一个目标，员工们的第一反应是，不可能实现，并列出ABCDE五个理由，精益要扭转的是员工遇到困难的第一反应，即凡事皆有可能，我们要实现这一目标，要克服哪些困难，要调动哪些资源，分ABCDE哪五步走？
当时，改革让大家都感觉到了“山雨欲来风满楼”，由张德进亲自担任精益推进领导组组长，到各个先行的事业部实地调研，并将发现的问题和经验汇总在总部内公示，对推广中出现的问题，大家集体头脑风暴。
这种模式一直坚持下来。久而久之，精益生产推进办公室成了合力的创新集聚地。而精益生产推进办公室也成为合力的黄埔军校，所有后备干部必须有此工作经验才能被提拔。
其实，在引进精益生产之前，合力有完整的企业管理体系，也不乏优秀的管理理念。比如原总经理刘汉生在任时推进的实施有效工作法，张学勤工作法(合力全国“五一”劳动奖章获得者张学勤针对企业基层管理建设总结的工作方法)等，都有精益的思想在其中。但是系统契合企业发展的还属合力引进的精益生产方式。陈军对企业管理融合的理解是，精益生产推进办公室就像一个种子研究所，种子引进来了，要研究用多高的温度，加多少水才合适。种子发芽的经验系统了，再向全公司推广。
“任何管理都要与时俱进，除了日本丰田精益管理，我们还引进了美国的卓越绩效模式，一方面长于战术，一方面优于战略。但这些都不是完全的照搬，我们正在探索形成合力自己的管理体系，利用中国文化最大的包容特质，博采众家之长形成自己的特色。”张德进深有体会地说。
强身健体与稳健文化
正如我们所知，在中国的众多领域，安徽合力应该说是引进精益的后起之秀，但仍为中国工程机械行业的先行者。2013年3月，安徽合力开始正式启动金融租赁业务，也同样不算行业中“早起的鸟儿”。
在企业重要战略的时机选择上，合力有怎样的考量？
在合力内部流传着前总经理刘汉生(合力人称“老刘总”)的一句话：没有很多因发展慢而倒闭的，倒是有很多因发展太快，背离自身和行业的发展规律而倒闭的公司。多元化、全面疯狂扩张、过度刺激市场、三个锅盖盖七口锅……在中国经济高速发展的道路上，我们见证了太多的企业因野蛮生长而挣扎在生死边缘。
每每有政府官员视察，都会对合力提出快速扩大盘子的目标，而合力人对此有着清醒的认识。
张德进为中层管理团队以上干部每人发了一本《下一个倒下的会不会是华为》，强烈的危机意识也一直伴随着这个拥有一万名员工、身系几代人希望的老国企。
的确，国有企业不是某个人的，因此一定要把决策风险降到更低。比如，一般一项投资有六七成把握，是最佳的投资决策时机。但是在国企，你一定要有八九成把握的时候才能去做，即使这样会错失很多投资机会。
“在国企掌舵人的位置上，最大的挑战是对重大决策风险的承受能力，只有到了这个位置才能深刻体会到。”张德进感叹道。
在别人看来，张德进在2008年金融危机后的举措让企业转危为机，而张德进却把它当做企业自身发展中的一次强身健体，与危机无关，多年来合力一直是这样做的。“企业与人一样，有病没病都要强身健体，这样无论遇到寒流还是酷暑都能抵御。”
长久以来，安徽合力形成了稳健、专注的文化特征。因而在安徽合力的发展道路上，他们一直秉承着德国企业一般的专注力，成为我国规模最大、产业链最完整、综合实力和经济效益最好的工业车辆研发、制造和出口基地。
自1958年企业创立之初，合力一直走人才自己培养之路。企业基础员工，全是从大专院校和相关职校直接招聘来的，所有岗位从来不招在其他企业历练过的员工。所有的中高层管理干部，几乎全是如张德进一样从基层员工一步步走上来的。
在安徽国有企业大多倒闭的大环境下，近年来安徽合力的员工流失率只有不到千分之二。是合力的工资待遇高吗？在2010年初，合力员工的人均全年工资为4万元左右，现在为6万元，其实并不高。政府从2007年提出的国有独资改革一直没有推进，股权期权分红等激励措施在合力总部也都是没有的。
拍砖，拍出企业正气
“先要‘安居’，才能‘乐业’。”张德进说。如果企业员工在这里工作了一辈子却连一套房子都买不起，那怎么能够乐业？在地方政府严控职工建房土地指标的困难下，安徽合力完成了公司一村、二村、三村的改造项目，累计解决1000户员工的住房问题。在建立合力全国的产业链布局时，张德进与地方政府签约时所谈的第一个要求是，能不能解决员工配套住房问题。目前合力宝鸡厂住房改造项目完成，合力蚌埠液力棚户区改造住房也将交付职工。
而合力所“乐”的业，并非小打小闹。自从1991年安徽合力成为中国第一品牌和销售冠军之时，就提出了进入世界前十强，他们用了15年的时间于2006年实现了这一目标，现在正向世界前5冲进。
“企业设立发展目标，就如散步一样，看着远方的目标很远，但只要心无旁骛地一步步走过去，一抬头已经到了。”张德进说。因此，企业要遵循自身的发展规律和目标，不是跟对手比，而是跟自己比。
目标远大，并不意味着道路平坦。目前，中国叉车市场汇集了全球排名前20家的叉车制造企业，其中最具市场竞争实力的丰田、凯奥(林德)和永恒力均在中国发达地区兴资建厂并逐步构建了完善的营销服务体系。另外陆续进入叉车行业的大企业集团也在增多，比如柳工、徐工、龙工和山推工程机械公司，还有奇瑞、江淮、比亚迪等汽车制造企业，更不必说自2009年政府投入4万亿以来，雨后春笋般成长起来的中小民营叉车企业。
“合力之所以能有今天的发展，重要的一点是，干一番事业的企业平台氛围在一直传递着正能量。”张德进说。他在合力工作不久曾有机会去过该行业的龙头企业参观，当时那家企业的领导班子开会，大家一言不发。后来，这家企业很快就倒掉了。
因此，张德进要求，在公司的领导班子中，每项决策，即使是他提出的，大家必须拍砖，有哪些风险、能不能实施，必须讨论透彻了，这对决策的后期执行非常有益。但是一旦拍板，必须全力配合执行。“在合力绝不允许有形式官僚作风、推诿扯皮和报喜不报忧的现象。”在2013年的合力第七届三次职代会上，张德进对全体合力人如是说。
