从“沪港退车”到国际代理商争抢的香饽饽
“沪港退车”是合力新员工入厂教育中每次必讲的案例。它如同“海尔砸冰箱”的故事一样在合力员工心中已形成烙印。故事说的是，1986年，合力利用引进技术制造了一批叉车，其中12台外销。这是第一批飘洋过海的出口产品，合力人踌躇满志。然而就是这批寄予合力人心血和希望的产品却遭遇退货。不得已，他们将停放在上海港的12台外销叉车运回公司进行分解检查，结果发现问题出在零部件上。外协零部件的质量问题成为提高产品质量的瓶颈。
把核心零部件的制造调整为企业的支柱产品，使之与叉车和相关工程机械产品形成三大支柱产品，以牢牢掌握产品质量的主动权这是合力领导班子在通过认真的研究后作出的决策。
如何加强零部件生产，几年前合力就进行了战略部局。他们利用国有企业兼并重组的契机，在全国范围内整合叉车零部件生产资源，掌握了核心部件自主生产的核心技术。同时，将自己的技术和人才输送到100多家配套企业，帮助他们提升零部件生产水平，保证整车品质。每年召开的供应商会议重点从叉车行业的全球发展状况，共同在自主创新的工作上，开展更深层次的交流与合作，发挥各自独特的专业优势，形成创新成果的关联效应，取得比独自研发更大的创新成就。现在，当关键技术零部件成为我国工程机械发展的瓶颈时，合力已取得突破，核心零部件不仅满足了高品质“合力”叉车的需要，还成功为国际知名品牌配套，不仅成为合力新的经济增长点，更重要的是已成为合力又一新的支柱产品。
围绕叉车、相关工程机械产品和核心零部件这三大支柱产品，合力注重品牌建设，以“三高”人才为支撑，积极推进“精品工程”，以精品塑造名牌。他们始终牢牢抓住质量管理机制这根链条,不断强化质量管理，制定了《质量方针》，编制了《质量手册》，以质量立法，健全质量体系来规范质量行为，进一步强化经营生产全程的质量控制。合力通过了ISO9001质量体系认证，获得了进入国际市场的“通行证”。外销叉车再也未出现过因质量而发生的退货事件，国内叉车市场占有率达30%。
作为全国叉车行业的龙头企业，合力肩负着打造民族品牌的使命。因此他们十分重视国际化战略，坚持实施多元化的营销策略，积极拓展国际市场。在55个国家和地区成功注册商标，并分别在美国、英国、德国、荷兰等发达国家和地区建立了72家独家代理商，产品出口到127个国家和地区，其中80%出口到欧美等经济发达地区。2003年以来，合力的出口已连续保持50%的增长速度。“中国驰名商标”“HELI”品牌已成为中国叉车行业抗衡国际知名品牌的支柱。
进入2007年以来，由于人民币升值、汇率调整、钢铁等原材料价格持续大幅攀升，给出口带来了一定的影响。合力确定了以提升产品的技术含量及品牌的影响力来保持出口的稳定增长，一方面加大高附加值产品的出口力度，合理平衡价格、利润、出口量三者之间的比例，进一步扩大整机和零部件产品的出口规模；另一方面加强品牌建设，积极开拓海外市场；此外，在货款结算时尝试多币种外汇的结算方式，最大限度降低人民币升值带来的压力。
由于合力的进出口工作着眼长远利益，坚持高起点，坚持自营，坚持以“合力”品牌出口，坚持以高端产品出口，坚持重点向世界经济发达地区以及全球叉车需求量最大的北美、欧洲等区域销售，使合力产品在国际工业车辆领域享有很高的品牌信誉，从而不断赢得外商的青睐，许多国际代理商争相要做“合力”产品的代销商。
从突破地域限制到实施战略布局
“善弈者，谋势，不善弈者，谋子”。注重战略谋划，使合力受益匪浅。为了谋求企业更大的发展，1992年8月，以本部为核心，合力组建了新的集团公司，它由四个层次（核心层、紧密层、半紧密层和协议层）41个企事业单位组成。合力发挥龙头作用，以资产为纽带，横向联合，不仅带动它业共同发展，也壮大了自身规模。与此同时，他们还积极吸收外资，扩大对外开放。分别于1991年和1993年在本公司内与日本TCM等公司先后兴办了两个小合资企业安东铸造有限公司和安徽TCM叉车有限公司。虽然这两个合资企业人数仅在百人左右，但技术和管理水平均是世界一流的。小合资带来大效应。合资企业的综合水平和实际能力成为善于创新发展的合力的镜子和窗口，用合资企业对照自己的不足进行创新整改，同时，以合资企业的触角去感受世界叉车行业的走势和动态，跟踪世界叉车最新技术动态，为合力创新提供权威、准确、及时的信息。在合资过程中，合力始终把利用外资的主动权掌握在自己手中，合资企业只是“合力”品牌的一个组成部分，并且源源不断地向母公司输送创新之源，使员工足不出户就能学到国际先进的管理经验和世界一流的叉车制造技术。通过创办合资企业，合力在提高企业整体技术和管理水平的同时，增强了占领市场特别是占领国际市场的能力，带动了整机和零部件出口，加速与国际市场的接轨，促进了“合力”名牌战略的实施。
进入“九五”以后，合力凭着连续多年行业第一的地位，成功走出了安徽合肥这个内陆城市地域的限制，在全国已小有名气。
要做大做强，冲出国门，增强核心竞争力，必须高瞻远瞩。合力进一步改革开放，进行战略筹划和布局。为了解决企业发展创新所需的资金问题，合力把积极拓宽融资渠道当作头等大事。他们决定通过发行股票上市，广泛吸收社会资金，优化资源配置，进行资产流动、增值，借以盘活资产。1996年10月9日，合力控股的安徽合力股份有限公司的“安徽合力”股票，在上海证券交易所正式挂牌交易，成为全国叉车行业的“第一股”和“唯一股”。为了进一步壮大集团实力，增强企业博弈国内外市场的能力，合力还打破以往靠资本原始积累自我发展的格局，实行低成本扩张。在政府经济部门的大力支持下，先后采取无偿划拨、兼并、联合、股份制改造等多种形式，对社会资源进行优化配置，扩大企业规模，实现集约经营。1996年完成了对安庆车桥厂的无偿划拨工作，接收资产2044万元；1997年上半年又跨地区完成了对蚌埠液力机械厂的兼并，吸收资产4284万元；在“西部大开发”的序曲中，1997年下半年又跨省份实施了对宝鸡叉车四厂的整体兼并，这不仅盘活了该厂几千万元的存量资产，也使其成为合力发展多品种叉车，增强实力，开拓西北市场和出口东南亚、独联体等国家的生产基地，成为公司在西部的桥头堡；2007年，顺应“中部崛起”的发展趋势，同时进一步扩大南方的市场份额，合力紧紧抓住国家振兴装备制造业的战略机遇期，又收购了湖南衡阳力尔美有限责任公司部分有效资产，投资兴建了合力工业车辆南方（衡阳）生产基地，进一步完善了企业在国内生产叉车的整体布局。
优秀的企业往往以胜人一筹的竞争力、卓尔不群的销售业绩，决定着市场的竞争格局，承担着行业领跑者的角色。随着市场的全面开放，合力的竞争对手已不仅仅是国内同行企业，一些外资、合资公司也把合力当作目标穷追不舍。面对狼烟四起的严峻形势，合力坚持把营销布局作为企业战略布局的重要一环，不断进行营销创新，调整营销战略。首先是网络建设和服务超前，当不少叉车企业幡然醒悟狠抓产品质量和埋头提升产量的时候，合力早已参悟服务商机，以遍布全国的高效的营销服务网络最大限度地开发了用户资源；他们还大胆探索，又超前一步启动了销售体制改革，按照“集团控股、经理持大股、骨干持股”的原则，在加强监管的前提下，对销售公司的主要销售网点进行多元化产权结构改制，并实行部分网点的“民营化”，使责、权、利更加明确，大幅降低了关联交易，最大限度地调动营销人员的积极性，形成客户、销售骨干和公司这样一个利益共同体。在网点的建设上，他们结合市场变化和竞争需要，实行销售网点的动态管理，坚持扶优扶强，优胜劣汰，指导网点间的兼并收购、重组整合，以在全国中心城市形成强大网点为目的，不断加强公司的整个网络建设。合力建成了国内叉车行业首家集叉车展示、配件销售、叉车修理、叉车租赁及企业培训等于一体的“4S”店。与此同时，理顺营销管理体制，重新整合内部管理机构，减少中间环节，注重发挥营销体系的整体优势。针对有的企业不惜以低价格与“合力”展开销售终端争夺战，他们采取区域区别政策，使用灵活的价格政策智取市场。目前，合力以密布全国的100多家国内销售网点和72个国外销售服务机构所构筑的完善的销售服务体系占据了30%以上的国内市场，产品还出口到北美、欧洲等120个经济发达国家和地区。
“大鹏一日同风起,扶摇直上九万里”。为了实现“跻身世界叉车行业十强、创国际一流企业”的战略目标，合力不再满足于称雄国内叉车市场，而是把目光投向国际市场，他们以“合力”品牌作为国际竞争力的载体，实施国际化经营战略，高筑竞争平台，积极在国际市场上翱翔。目前，他们正以投资先进制造技术、投资扩大新领域、投资扩大核心技术的制造能力为原则，集中主要资金和技术力量进入工程机械生产领域，扩大叉车及关键零部件生产，强化企业的信息化建设和组织机构的建立，努力使公司成为集运搬机械、工程机械、仓储设备研发、生产、出口综合性企业集团，提高规模化生产能力，提升“合力”产品的核心竞争力，做大做强，使合力真正成为具有知名品牌和较强国际竞争力的企业集团。
