如果按德国品质销售，价格可以比国内销售价格高出50%。由此可以保持和国内相同的毛利。当然，德国公司销售的数量肯定会比中国市场少很多。但对三一重工来说，重要的是通过“德国制造”树立自己的品牌形象，既而打开整个欧洲和周边市场，如北非、中东等市场。
德国主流经济媒体，对三一重工在德国建厂大多给予了正面积极的报道和评价，除了一次——一家德国报纸称三一重工资金并未到位，是虚假投资。三一重工将那位记者请到工厂来实地转了一圈，事后该报在一个不起眼的地方登了一条更正。尽管如此，贺东东仍颇感欣慰。“应该说，我们还是受到了德国当地政府、当地老百姓，包括业界的欢迎和接纳，也就是说我们现在感觉在这边融入了当地的社会。”
不过，要真正融入仍需时日。正如魏德曼所言，对中国企业来说，面临的最大的困难和问题，是要重新调整到一个新的文化和新的经济模式当中去。当然，这并非不可能调整好，但是需要有一定的时间和一定的耐心。
贺东东对此深有体会。2006年，三一重工在印度普奈试水投资建立了第一个海外生产基地，专门针对印度市场生产低配产品，就是由贺东东从头开始建的。在他看来，文化差异在任何一个国家都存在，但不论是中印文化差别，还是中德文化差别，重要的是加强沟通，相互了解。
贺东东指出，中国企业强调执行，对工作会有过程的监控，包括对完成时间。但是，欧洲公司不太喜欢这种对过程的过度干预，“你先详细地讨论清楚这个目标以后，在过程当中就不要干预我了，我们直接交这个结果就行了，这是一个比较大的文化差异。”
另一个差异体现在，在中国通常是并行工程，因为基本上所有的企业都是创业企业，因此一边招人一边搞开发，并行推动；但是在欧洲，企业都很成熟，习惯了串联，就是一步一步地做。
以招人为例，贺东东说，他会所有的岗位同时招，因为知道会有这个需求。但是，如果按照德国标准思维，应该先把营销老总招到，再由营销老总去招部门经理，部门经理再去挑人。这两种运作方式难说绝对的好坏，并联效率高，串联融合力要强，但需要牺牲时间。“但是，你一定要不断地去权衡这个事情，所以到最后往往是变成一个综合的、一个融合的东西。”
避免邯郸学步
贺东东一度每天的工作就是面试人，但是，经常就变成了他“被面试”。
“对方会问很多问题，问得很详细——你的战略，你的品牌策略，你想怎么做。”贺东东说，“他觉得你还可行，战略还清晰，认为能过他的关，他才考虑是不是要加入三一。我一直开玩笑说是‘被面试’。”
