3月16日，中联重科宣布挂牌出售旗下的长沙中联环卫机械有限公司80%的股份。此事遭到一些媒体的质疑，为什么要卖掉优质资产？
实际上，根据公司发展战略，适时整合业务单元是企业决策者的大智慧。
卖掉表面十分风光的某些分支业务，换取资金的自由和业务的协同，实现公司大发展的成功案例不胜枚举，其中，沃尔沃集团的例子十分典型。
1998年上任伊始的沃尔沃CEO雷夫·约翰森就决定卖掉沃尔沃轿车这块业务。不是volvo轿车业务不好，直到现在它仍然被认为是极有商业价值的业务，但它不适合沃尔沃集团。现实是，当年沃尔沃轿车业务在世界上排行第23，而沃尔沃卡车能排到前3。
如果轿车业务和商用车业务共同发展，却无法形成合力，彼此牵制对方的发展，即便轿车目前业绩不错未来仍是麻烦？
雷夫·约翰森力排众议，将其轿车业务以65亿美元卖给了福特汽车后，用所获资金在全球启动了一系列商用车布局：2001年，收购雷诺卡车和迈克卡车，巩固了公司在欧洲和美国卡车领域的地位，也树立起沃尔沃品牌；在2006和2007年间，又收购了日本卡车制造商日产柴（后更名为优迪卡车）。此后，虽然B2B的商用车业务游离于大众视线之外，但业务连续飙升。目前，沃尔沃集团重型卡车的年销售量已达到20多万台，几乎是10年前的3倍。如今的沃尔沃品牌比10年前更有价值。战略上的决断是沃尔沃集团转型的关键。
现任沃尔沃CEO欧罗夫佩森在中国媒体见面会
现在人们都会津津乐道雷夫·约翰森的谋略，不再提当年他的决策一宣布，一个老员工跑到公司外面嚎啕大哭，整个瑞典媒体指责雷夫·约翰森 “卖掉了瑞典国家形象”，因为沃尔沃轿车被看做瑞典皇冠上的明珠。
中联重科现在也许遇到了当年沃尔沃同样的抉择，是否卖掉中联环卫？中联环卫是一个很有发展前景的产业，又有良好的产业基础。但他毕竟与工程机械的核心业务大不相同，比如中联重科在德国bauma、美国conexpo、法国intermat等国际工程机械展会上大显风采，但中联环卫却从不亮相，为什么？客户根本不同。
如果中联重科能以好的价格卖掉中联环卫，用所获资金收购一些能对中联重科发展起支撑和协同的业务单元，则是中联重科决策者的智谋。
个别媒体不应总是反对变革，过分干扰企业的正常经营。
