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三一铁血DNA:嫉慢如仇

2012-07-16 08:31:12   来源: 中国路面机械网
导读:先有企业文化,后有企业实体,正是三一的特殊所在。铁血DNA早7点半,晨梦最佳时间,三一集团大门口的人群已经摩肩接踵。门外私家车排出千米...

品质改变世界

早餐会上的“折磨”,是以一句呐喊结束的。所有人起立,立正,跟随梁稳根喊一声:品质改变世界!

实际上,这种几近偏执的做法,正是三一的第一文化。

“品质”二字,内涵众多。人品、产品、企品均包括在内。在人品上,三一要求“先做事,后做人”,“嫉慢如仇、心存感激”,讲求诚信,有高度的敬业精神。而在追求产品的品质上就更不含糊,甚至销毁过刚刚下线的整批不合格泵车。2009年,三一还投入200万元组建了一支全国巡检小组,对售出的产品进行逐一检查。至于企业的品质,自然是要求有优秀的管理团队,以及符合现代化生产要求的管理体系。

专家研究称,三一的企业文化基础是“湖湘文化”。“湖湘文化”用一位湖南名人李谷一的话讲,叫“吃得苦,霸得蛮、耐得烦”。

唐修国对此也深表认同。当年,梁稳根、袁金华、毛中吾、唐修国四人,怀揣着梦想在一穷二白中起步,后来还贩过羊,好不容易凑够了6万元钱,租下了村委会的几所小房子……在后来面临多次重要抉择时,比如进军长沙和工程机械业、上市、股权分置改革等,也表现出了霸气、豪迈的一面。而“耐烦”,也体现在企业的管理和经营中,孜孜不倦、勤恳守业。

这其中,卓越的管理团队实乃三一之宝。直到今天,最早的梁、袁、毛、唐创业团队,一直不离不弃。现在袁金华负责巴西等市场的开发,毛中吾负责三一电气等的管理运营。后加入的三一“战略第一人”向文波(微博)、三一“技术第一人”易小刚等等业界“牛人”,也在三一的团队中发挥不可替代的作用,他们始终荣辱与共、肝胆相照,紧紧地团结在创始人梁稳根身边。

在管理体系的研究和引进上,有三一“管理第一人”之称的唐修国,当仁不让。丰田生产方式、六西格玛管理等等都是唐修国根据当时的生产情况引进的,三一目前的管理系统也是在多种引进模式下内化而成的三一模式。只要值得大家看的管理类书籍,唐修国就发给各位相关管理者人手一本,并会组织相应的讨论和考试。

三一集团精益质量总部质量管理部副部长胡铁军的桌上,书摞成了堆,几乎全是管理类的:彼得·杜拉克《管理的实践》、《图解丰田生产方式(TPS)》、詹姆斯·库泽斯的《领导力》、《杰克·韦尔奇自传》、《精益思想》等。这些都是在两年多的时间里,唐修国带领大家学习的。

“管理者特别注重新的管理知识在企业的引进,我们自己也受益匪浅。”胡铁军对《中外管理》说。他所在的精益质量总部就是2008年由唐修国在引进“精益管理”的时候建立的。

当时还在2008年经济危机的前夜,唐修国等人已经意识到,制造企业“浪费大、流程混乱、资源配置不合理”并非长久之计。当年,在三一实现销售过百亿元的基础上,唐修国在梁稳根的支持下开始进行制造系统的精益变革。生产组织方式的改变,使得三一的现场管理能力加强,库存减少,提高了三一在设计、制造、质量、服务等方面的精细化管理水平。

帮助员工成功

2011年,英国《金融时报》全球500强排行榜排名中,三一重工的市值首次入围全球500强,位列第431位。当晚三一给每名员工发了518元钱,一共发了几千万元。

对于员工,三一一向不吝激励。

不过,他们更看重的是,“帮助员工成功”。

1989年,在创业4年后全部人马也不过20人左右的三一,聚在一起开了自己的第一个元旦晚会。对于这20个人来说,这场晚会留下的最大印记,是梁稳根在他们的工作笔记本上,写下的“创建一流企业,造就一流人才”。

可以说,在梁稳根看来,“帮助员工成功”正是实现“一流”的不二选择。因为,“三一不是某个人的三一,是由三一人汇聚而成的,去实现个人无法实现的伟大目标的团队,作为团队领导,要努力为员工构筑一方事业平台”。

三一集团副总经理兼人力资源总监张解主抓三一人力资源工作多年,“帮助员工成功,三一做法有一个特色,就是不拘一格用人才。”他对《中外管理》说。

三一内部建立了强大的人才流动体系。通过开展员工愿景管理,为员工设计职业发展和能力提升计划,并有针对性地予以培养,让人才流动更具目标性。通过完善的内部轮岗、转岗和竞争上岗制度,将更重要、更具挑战岗位首先让内部员工竞聘上岗,每年都有数千名员工在人力资源部门的推荐下得到了新的发展机会。

与用人机制相配套的就是三一的晋升体系。无论是管理人员、技术人员、营销人员,都有清晰可见的职业通道。晋升细分更是三一的特色,通过细分使得员工发展空间增大,职称等每年评选一次,每年都有晋升机会,与员工待遇紧密挂钩,被称作“小步慢跑”。

“这一切都在阳光下进行,避免形成‘裙带’关系。”张解说。三一不反对亲属任职,但在任用亲属方面有着严格的考察规定。对于在职员工直系亲属三代以内的,引进时需报公司领导审批,这一举措,目的是从根本上杜绝各级主管在招聘过程中任人唯亲的可能。

实际上,“帮助员工成功”,已经成为三一干部晋升的一项重要考核内容。在三一的领导干部评价标准中,人才培养历来都和创造业绩摆在同等重要的位置。三一的管理者们常被灌输这样一种思想:独具慧眼的团队领导不是等到员工具备各种能力时才去用他,而是只要他具备基本素质,就给他职位、责任、压力,让他在实践中磨练,在磨练中发掘潜能,提高技能。

梁稳根亲自上。每个月,他都会拿出一两天时间,召开各类核心人才的见面会,与拟任命的干部、以及骨干员工进行面谈,从中选拔优秀领导人才进行重点培养,许多80后的年轻骨干就是通过这个机会成为所在部门的管理人员。集团所有的高层领导,如唐修国、向文波也都长期担任员工培训班的讲师,向骨干员工传授三一文化价值观、战略导向等核心内容。

80后副总裁、80后总监、80后部长……年轻的干部,在三一像“雨后春笋”般成长起来。在三一集团,80后占比近75%,在集团干部总数中,比例也达60%以上。

标签: 三一重工
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