即将过去的2012年，是中国工程机械行业最不平凡的一年。面对行业“寒冬”，行业制造企业与代理商均面临着有史以来最严峻的挑战。对三一而言，在调整自身的同时，也加大了“帮助代理商成功”的力度，在营销、服务、融资等方面多管齐下，为代理商解决实际困难，提升其管理水平。同时，“打铁还需自身硬”，代理商也积极调整经营战略，度过难关。
逆市变奏曲 三一代理商积极应对行业变局
“宁愿要一个第一流的代理商，第二流的市场；也不要一个第一流的市场，第二流的代理商。”今年9月，三一首次召开全国性的代理商大会，会上提出的这句口号，放在如今的行业形势下，似“空谷之音”，振聋发聩。
相比之前的高歌猛进，2012年的工程机械市场相对“沉寂”，但这恰恰也给了三一各大代理商一个冷静思考，打造“一流”的机会。
三一重机代理商合肥湘元是三一代理商队伍中的“班长”，作为前行者，面对行业“寒冬”，他们率先做出调整。这一回，他们首先瞄准了“人才”。
在人才管理上，湘元首先会明确员工的奋斗目标，要求每位员工都清楚公司的三年、五年和十年规划。然后，通过帮助员工制定个人的中长期职业发展通道，让员工明确自己未来的角色定位。此外，公司还始终确保员工的福利待遇领先行业标准，提升员工的尊荣感，为每一名服务人员提供畅通的职业发展通道。
此外，湘元十分重视服务队伍的持续培养，建成了业内领先的服务培训资源，由总经理直接领导的专业讲师队伍，定期对服务人员开展文化理念及服务技能的培训。目前，湘元的服务队伍中，中高级人才比例超过了60%。这跟他们独特的人才管理优势分不开。
“打造制度”是湘元打破市场坚冰的第二把钥匙。湘元人认为，在行业变革期，要实现共同的目标，并最大限度地发挥一个团队的战斗力，没有很高的团队执行力无异于纸上谈兵。追根溯源，他们把建立严格的制度作为提升执行力的重要途径来抓。
从每一名服务工程师和维修技师入司的第一天起，湘元就利用各种培训和会议，反复宣贯各项服务管理制度。此外，湘元还提倡注重服务结果，要求服务人员以服务结果对工作价值和客户负责。将结果的优劣通过考核来量化。因为没有考核，目标和结果无从谈起。
根据管理制度和考核细则，湘元不断汇总和通报每人每月的服务成绩，并提出改进意见和措施，促使服务人员不断进步。如今，湘元已拥有一套健全的、能充分调动人员积极性和主动性的管理制度。
同时，三一也加大了对代理商的帮扶，集学习、营销功能于一体的“营销工具包”已派发到各个代理商营销人员手中；“营销直通车”让代理商营销体系的一些老大难问题得以快速解决。
通过三一的帮扶，许多代理商迅速调整营销战略，眼光向内，狠抓管理。在三一重装，各代理商通过更注重细节的营销，慢慢积蓄能量，只待厚积薄发；在三一重机，代理商进军后市场，挖掘新的利润增长点；在泵送事业部，代理商加强了与客户的沟通，进行价值营销，深度挖掘客户需求……
“回首过去，代理商和制造商打造了中国工程机械行业的黄金十年，在这个过程当中，双方有摩擦，但更多的是合作与共赢。在目前这样一个市场低迷期，双方更应该携手并进，共度难关。”一位行业专家说道。
三一重机周驰军：追赶“巨鳄”
作为三一最出色的代理商之一，三一重机代理商合肥湘元董事长周驰军谈起与三一的多年合作，感慨良多。如今，面对新的行业形势，他更燃起了追赶三一的豪情。他坦言：“这么多年来，湘元在潜移默化中也受到了三一的影响，与巨鳄同行，我们也同样获益良多。”
跟三一学执行力
中国挖掘机行业2011年全年销售数据显示，三一挖掘机全年销量达20614台，市场占有率为12.3%，位居行业第一。这是各大外资品牌盘踞中国挖掘机市场20余年来，中国国产品牌首次突破重围取得第一，颠覆了中国挖掘机市场外资品牌独大的格局。
作为董事长，周驰军对三一的这次赶超，体会很深，他用“敢想敢干，能干会干”的“八字真言”来评价三一。他表示，从管理的角度来看，除了敢想之外，三一战略目标的执行规划非常清晰，战略的制定和实施的能力超强。很多企业在提出一个规划之时，都会认为是一个理想，在执行中，往往很难朝最好的方向发展。但是，三一会把战略目标变成几个量化的步骤，把战略当成实实在在的目标来做。
周驰军在采访中总是把三一称为“巨鳄”，不光因为企业实力，战略眼光和高度，也许还有更多的敬畏之心。“三一成功的背后，有太多的努力和汗水。”周驰军说，“可能国内没有第二个企业能像三一这么‘拼命’。”
作为三一多年的合作伙伴，周驰军对三一有着更加深刻的认识和理解，同时也感觉到了前所未有的压力，“站在巨鳄的身边，再大的成绩都显得很渺小。湘元2011年的销售收入是23亿元，5年后计划要达到100亿元；而三一集团5年后要做到3000亿元，这样的发展速度，我们望尘莫及。”
选择比努力更重要
三一既是湘元的合作伙伴，又是湘元的学习对象。对于“为什么会选择三一”，周驰军阐述了自己的见解。
“当年，梁稳根、唐修国、向文波等三一高管和员工的民族自豪感、社会责任感，以及奋发图强的实业报国精神感动了我，于是坚定不移地选择了三一。事实证明选择比努力重要，湘元今天的成功，很大的功劳在于当年选择正确。”
合肥湘元成立于2006年8月，后来周驰军在河南又成立了郑州湘元，如今湘元公司已是三一挖掘机安徽及河南的总代理，在安徽省17个地市相继成立了30个分公司和32个办事处，是集整机销售、服务、配件、维修、二手机贸易和再制造为一体的多功能营销公司。
2011年湘元公司共销售挖掘机3000台，安徽与河南两省已经累计销售8000台。在安徽市场，湘元的占有率从开始的1.7%跃升到2011年的18.38%；在河南市场，湘元接手三一总代理3年以来，占有率从2.5%飞涨到14.5%。未来5年湘元公司将计划达到100亿元的年销售规模，30%以上的市场占有率，同时湘元希望协同三一开拓海外市场，成为国际化经营的跨国代理商。
三一泵送事业部 价值营销培育铁杆客户
江苏三一工程设备公司成立于2011年2月，作为三一泵送事业部的一家代理商，虽然年轻，但在今年混凝土行业“难中求进、进中更难”的市场形势下，他们通过价值营销，硬是创出了一条新路。
今年10月之前，江苏三一市场部开展营销工作时，大多都以产品推介会的形式与客户交流，并调动客户积极性。但做了很多场后，他们发现，客户并没有得到实质性的好处。
江苏三一一名员工坦言，在市场竞争愈加激烈时，有些推介会不但浪费了客户的时间，而且自己还得花大量精力去准备“形式上的东西”，得不偿失。
江苏三一董事长邓富义了解到这一情况后认为，表面上看，这是常规的营销形式遇到了瓶颈。实际上，这是陈旧的营销观念在新的市场形势下表现出了不适应。市场好的时候，客户需求本身很旺盛，产品推介会当然可以“锦上添花”。但市场形势一旦恶化，客户则需要“硬邦邦”的成绩与提高。
就在这时，邓富义大胆提出了“价值营销”策略。这一举措一改产品推介会的常规形式，而是选出各区域的优秀客户，结合身边案例，给大家讲起了“精细化管理”、讲起了“标准化作业”。这些讲座深入互动，并贴合客户经营实际，客户一回去，往往就用得着。实实在在的效果让客户尝到了甜头。
以前有些购买三一搅拌站的客户并不知道如何处理场地内的残余砂石料，这种上料或者运输过程产生的残余砂石料不但浪费了资源也破坏了环境。但在邓富义组织的经验分享活动中，大家看到一个先进案例是这样做的：他们请了一个看护场地的工人清理这些残余料，然后公司以一定的价格回购再利用。这样一来，这名工人不但增加了收入，工作积极性高，而且公司也进一步节约了成本，保护了环境。
“江苏三一的‘价值营销’内容还有很多，涵义也很广。但不管怎样，我们现在的营销已不仅仅停留在维护客户关系的层次，而是想方设法帮客户创造价值，培养我们的铁杆客户，从而实现双赢。”江苏三一市场部长张华告诉记者。
