从2001年大学毕业至今，张启亮陪伴徐工集团走过了十余年历程。正是这样一位30多岁年轻人，在短短10年的时间里，让徐工集团的信息化实现从无到有，并通过信息化建设让企业取得了丰厚的回报。谈起对信息化工作的最深感受时，张启亮的回答是：CIO要多站在CEO的角度看待问题，CIO要有一颗CEO的心。
徐工集团信息化管理部部长张启亮
高压式成长
记者： 2001年从济南陆军学院毕业后，您进入徐州重型机械有限公司计算机研究所工作，这一时期徐重的信息化建设情况如何?
张启亮： 初到重型时，公司的信息化建设基础还比较薄弱，基本处于起步阶段，在研发层面，首次开始PRO/E在产品三维设计方面的应用;在网络基础层面，公司内部还没有局域网，也没有公司网站;在管理层面，刚刚完成Oracle ERP项目的立项工作。当时的信息化人员工作相对单一，主要就是负责电脑维护和系统开发两项工作。
记者：在徐重工作期间，最初您主要负责哪些工作?
张启亮：我到部门后，先从基本的电脑维护做起，每天出入于各个业务部门，和每一个部门的人员沟通和交流，很快对公司的组织架构和业务模式有了一个全局性的了解。同时，我着手建设公司的局域网和内部网站。由于比较年轻，接受新事物比较快，工作一段时间后，我很快被选入Oracle ERP项目组，参与项目准备工作。
记者： 后来您为什么申请去业务部门?
张启亮： 在参与项目前期调研的日子里，由于从来没有在业务部门实习的经历，梳理业务流程时我感觉困难重重，推进工作非常的吃力，很难与业务人员的经验体会形成共鸣。同时，业务人员也仅仅是对自己所从事的那一部分业务熟悉，跨岗位、跨部门业务他们也说不清楚，信息化人员仅通过与业务人员沟通，无法站到信息化项目所要求的高度。随着工作的展开，我越来越认识到，信息化人员缺乏业务知识，将做不出企业真正需要的信息系统，企业需要既懂信息化又熟悉业务的复合型人才。经过一番考虑后，我主动向领导请缨到业务部门去。
记者： 2002年您负责实施 ERP项目，从采购管理、库存管理、生产计划、车间管理、成本管理到上线后ERP系统的深化和完善，在此期间您遇到过哪些困难?
张启亮： 由于是第一次实施大型信息化项目，在徐重实施ORACLE ERP时，遇到了很多的困难：一是领导的支持力度方面，当时很多人还没有信息化的意识，公司领导对信息化建设的关注不够;二是人员观念的转变方面，公司很多老员工都已经习惯于原来的工作模式，突然如此大力度的改变，他们很不适应，存在抵触情绪，项目推进困难;三是流程梳理方面，传统工作方式的业务流程与信息化条件下的业务流程有很大差距，需要下大力气去重新梳理;四是基础数据方面，以前广泛采用的是手工记账的工作方式，即使部分采用电脑记录，也是员工根据工作需要自制的数据表格，没有统一规范，基础数据的整理、校对工作量巨大;五是信息化人才方面，在当时的条件下，信息化人员匮乏，项目推进过程中基本都是一个人负责多个模块，业务部门也很难找出有一定信息化基础的人员作为关键用户。
记者： 您是如何应对这些挑战的?
张启亮： 项目在艰难中前行，用了近两年的时间才完成了项目的实施，又用了两年的时间进行优化和运维，才使系统得以稳定下来。
在项目推进过程中，我首先做通了领导的思想工作，得到了领导的大力支持。另外，在整个项目的推进过程中我穿插了大量的培训，逐步培养并发现信息化人才，为他们灌输理念，转变思想。
在项目执行过程中，主要是注重过程管理，突破各个模块，让业务人员尝到信息化的甜头，调动其工作的积极性。
吹响徐工信息化建设的号角
记者： 2008年7月，徐工集团成立信息化管理部，您由于经验丰富和工作出色而被调到了徐工集团担任ERP运维主管，当时的信息化建设面临着哪些问题?
张启亮： 2008年之前，徐工集团的信息化建设主要以各分子公司为主体，徐工重型、徐工科技等单位是其中的佼佼者。由于缺乏统一的规划，分、子公司各自为政，信息化孤岛现象严重。各分、子公司就像散落各地的一颗颗闪亮的珍珠，这些珍珠缺乏信息化这根主线的串联，不能发挥合力，还没能成为漂亮的项链。当时集团层面正在酝酿企业战略转型的设想，公司王民董事长高瞻远瞩，决定以信息化为先锋，推动公司改革的步伐，并对信息化给予了很高的期望。在王民董事长的支持下，集团成立了信息化管理部，统一负责徐工集团各单位中长期信息化战略规划的制定和实施，整体推进集团各层面的信息化进程，这吹响了徐工集团信息化建设加速奔跑的号角。
记者：2009年正式启动的徐工集团信息化整体提升工程被誉为行业“灯塔”，这一工程具体是如何实施的?
张启亮： 信息化整体提升工程项目是徐工集团为实现从战略控股型向战略经营型转变、支持徐工集团快速发展而启动的一项信息化管理创新工程。
项目自2009年1月开始实施，先后建成7大系统16个模块，整理物料、BOM、工艺路线数据共计220万条，提炼管理DNA 339个，开发程序1086项，覆盖14家单位，项目规模巨大、涉及面广、系统复杂度高，在实施范围、深度、周期等方面都创造了制造业信息化建设的新标杆。
徐工集团通过实施信息化整体提升工程项 目，实现覆盖徐工机械所有上市公司的研产供销服和财务一体化管控，成为世界工程机械行业第一家打通全价值链、信息化延伸到车间工段的集团级信息化管理平台。
记者：2010年，徐工集团在4个月的时间内3家公司同时上线15个模块，创造了ERP系统实施奇迹。传统的信息化推进工作方法是同行企业一个项目接着一个项目上，而徐工集团是让信息化的项目同时上，使得所有的子公司短时间内达到信息化建设同步，采用这种方法的原因是什么?
张启亮： 2010年，徐工集团正处于发展的快车道，营业收入每年以百亿规模递增。徐工集团分、子公司众多，各单位信息化建设水平参差不齐，公司的管理水平已逐渐跟不上企业发展的步伐，迫切需要统一的信息化平台作为支撑。集团希望借助信息化手段，实现徐工集团整体提升，快速拉平管理水平。如果按照传统信息化推进方式，一家一家地实施，势必会持续较长时间，公司的发展战略不允许。另外，也不利于各单位管理水平的整体提升。
公司通过对各主机制造企业进行研究后，对重点核心业务流程进行了梳理、优化和固化，经过多轮的讨论和沉淀，最终形成了徐工集团的管理DNA。徐工集团以提炼完成的339个管理DNA和统一的项目实施方法论为基础，大刀阔斧地推进信息化建设，2010年用4个月时间3家公司同时上线15个模块，2011年用10个月时间同步上线7家单位，打造完成徐工集团上市公司全价值链统一管控平台，创造了业界奇迹。
值得一提的是，除了正确的方法外，徐工信息化的成功也离不开公司领导的全力支持、企业踏实上进的执行力文化、项目组全体成员的无私奉献和合作伙伴的通力配合，这些构成了独具徐工特色的项目文化。
