他举例说，临沂、济宁两个公司、两个研发队伍可以互相交流，互相攀比，攀比就是竞争。“说简单点，就像吃饭，两个孩子争着吃，一个孩子喂着吃，要在竞争中促进发展。”
“当然，两个公司运作也有负面因素，”他坦陈，“比如公司运营费用肯定会多一些。但两个公司运营带来的市场增量，一定会消化掉这些费用。”
另外，山东重工集团构建的核心产业链优势和强大的品牌优势，在山重建机的发展中一直发挥着重要作用。
从企业初建，汇聚起一批业内优秀人才，到融资建设新生产基地，召开供应商大会，拓展销售渠道，再到未来三年战略的实现，山重建机都离不开集团这个强大平台的支持。
现在，山东重工集团不仅构建起了以整机、整车为龙头，以动力为核心的黄金产业链，还拥有高端液压件。据了解，高端液压件占挖掘机制造成本的30%左右，而全球拥有核心动力及高端液压件的企业集团只有3家：卡特彼勒、小松和山东重工，集团的供应链优势无疑可以转化为山重建机的竞争力。
创新营销模式的关键是经销商
企业的运营质量，来自经销商的因素占了60%。企业运营质量好不好，首先看经销商实力强不强。
“考量整个企业的运营质量，来自经销商的因素占了60%，因此，厂家的运营质量好不好，首先要看经销商实力强不强，运营是否规范。”对三年战略能否实现的关键因素———企业运营，夏禹武有自己的思考。
对产品销售主要依靠代理制的企业而言，经销商的能力几乎决定着企业的运营状况。因此，扶持、培育优秀经销商，是各企业间永不停止的重要任务。
“有了产品后，就得天天看着地图，研究哪个市场是大的、哪个是小的，山东怎么打、江苏怎么打、安徽怎么打、云南怎么打，各地区有很大差异，不同地区打法不一样。产品销售像全国解放大战一样，哪个战役怎么打一定要考虑。”夏禹武从座位上站起来，指着全国地图说，“如果厂家对全国的状况不熟悉，很难让经销商服你。他不服你就很难跟着你干，你得拉起队伍来，有队伍跟着你干很重要。”
而拉队伍，除了产品线的强大外，企业还要通过投资、培训等方式，让经销商的能力跟上企业的发展步伐，让经销商看到自己的发展愿景。
在夏禹武看来，一个好的代理商需要做好三方面的工作：一是顶层设计。股东构成、管理机构要比较简洁，而不是七大姑八大姨的，一两个股东即可，最好不超过3个。二是人才队伍搭配合理。就像刘邦三个大将：一个张良，一个萧何，一个韩信。三是抓好三项制度建设：一是管理制度，用制度管理公司，很多经销商没有管理制度；二是信息化手段，没有信息化支撑，管理效率、管理效益是上不来的，而且债权风险很大，企业也做不大，卖100、200台产品还可以，卖300台就管不了；三是以全面预算为主线的财务制度建设。
为此，7月份，山重建机出台了《经销商管理指南》，通过制度创新，为经销商设立相应的管理标准，经销商可根据自身规模的大小和特点制定相应的管理制度。
同时，推出SMIS系统———山重建机营销信息管理系统也从7月开始运行，整个系统花了2年半的时间，包含了整机、配件、服务、债权管理、客户管理、产品档案管理、手机管理平台、GPS平台、400平台等九大功能共300多个流程，涉及到产品运营的各个方面。厂家和经销商都使用。
夏禹武说，山重建机目前有60多家经销商，而且都是很有激情很有战斗力的群体。他认为，现在是第三代代理商发展的机会。
第三代代理商的领军人物需具备几个特征：第一得是思想家，得有独到的思想，不能动不动拿出老套的经验来讲，那注定是不行的。现在山重建机的大部分代理商是职业经理人出身，都很有经营思想；第二得是军事家，要懂得战略、战术，还能带兵打仗；第三得是教授，用教授的方式、能力培养好人才。
山重建机对经销商的选择和培训，就冲着这个目标努力。因为，在夏禹武看来，“经销商的培养，是营销模式创新的重要组成部分，不是说营销模式创新就是产品怎么卖。”
山重建机的厂前区和工厂主格调，是两位同济大学的建筑教授帮助设计的，主题是夏禹武出的：鲲鹏展翅。走在山重建机的道路上，似乎感受到了鲲鹏展翅的气势、鹏程万里的激情。
