我研究中国企业的管理，发现一个引人深思的现象，中国虽然靠制造崛起，但偏偏在制造业，我们管理学者们可以用来当作正面典型、管理标杆的企业却特别得少，这背后的逻辑是什么？
第一代成为管理标杆的企业来自高科技业，如华为、联想、阿里巴巴等；第二代成为管理标杆的企业来自服务业，如海底捞、顺丰、胖东来等。这些企业在战略上或者文化上、或者同时在两个方面非常强，成长的速度和业界的影响力均鹤立鸡群，经济效益（shareholdervalues）和社会效益（stakehold-ervalues）都非常好。但为什么就是无法在制造业找到类似的例子呢？
课堂上总得有些制造业的案例。寻寻觅觅，找不到什么合适的中国案例，所以很长一段时间，我用的都是美国的林肯电气公司的案例。这家位于美国克里夫兰的弧焊机制造企业，以自律、勤奋的蓝领员工著称，出产物美价廉的弧焊机和焊材，价格比同行低一半以上，生产率，包括每个员工生产产品的销售价值，都是相关行业的一倍以上。蓝领员工的薪水可以与律师、会计师相媲美，最终把西屋、西门子、GE统统都排挤出了这个行业。讲到最后，最核心的问题出来了：他们打得过中国的“血汗工厂”吗？
班上一般都分为针锋相对的两派。一派认为，没戏，挟中国“低人权”竞争优势的中国制造，打遍天下无敌手，怎么可能被这么一个土里土气的美国乡镇企业打败，林肯电气在中国肯定玩不转；另一派认为，管理作为一门科学，最基本的道理应该是普世的，在其他地方有效的管理理念，在中国应该同样有效。林肯电气也应该是这样。
结果是各打五十大板。林肯电气最初确实受到了日系、台系和中国本土企业的巨大挑战。在大陆的营业额长期徘徊在几千万美元的水平。但是，慢慢地，他们通过占据高端市场，发挥自身在质量、研究和行业地位上优势，迅速收复失地，甚至还可以和本土企业、台资企业竞争中低端的市场，五六年时间，林肯电气在中国大陆的营业额翻了六到七倍。这里的一个关键点在于，林肯电气尚处在徘徊期的时候，有美国总部的品牌、技术和资金可以支持，如果是一个新创的中国本土企业，没有足够的时间、资金去积累研发和品牌（包扩质量和服务的口碑），他们早就被中国的血汗公司打得满地找牙了。
所以，为什么作为世界工厂的中国却没有一家可以在管理学课堂上讲的制造业案例，原因很简单，因为我们有血汗工厂！低人权竞争优势人为压低各种生产要素的价格：包括劳动力的价格、土地的价格、工伤事故的价格、环境污染的价格……当制造业企业靠利用这些廉价生产要素、靠简单扩大规模就能挣到足够多的钱的事情，他们自然没有提高管理、增加效率、潜心创新的冲动，所以，管理学者自然就无法找到可以上课堂的好制造企业的案例了。
有意思的是，高科技行业和服务业的逻辑不同。高科技所需要的生产要素主要是人才，其他要素帮不到太多的忙；而且，即使是人才这个要素，因为很大程度上是在国际范围内配置的，不同程度地能够逃脱这个低人权竞争优势，所以我们有了华为、联想、阿里巴巴等明星企业。服务业，乍看，和制造业一样，靠的也是人海战术，但因为企业在员工身上的投资，相对更容易、更快地能转化为顾客满意度，所以也让一批秉承“你对员工好，员工对顾客好”的理念的企业成长起来。
把发展得比较好的高科技业、服务业放在两边，中间是不太挣钱的制造业，整好形成大家都非常熟悉的所谓“微笑曲线”。在廉价生产要素驱动、产能普遍过剩的背景下，能够走出一条自身发展道路的制造业企业一般都是靠向左右两个方向突围，从而努力逃脱低人权竞争优势的“诅咒”。他们或者通过在研究开发上下功夫，把自身变成“类高科技企业”，或者是通过在品牌、渠道和服务上下工夫，把自身变成“类服务业”。当然，也有两头出击，研发和品牌一肩挑的情况。
所以，低人权竞争优势，看起来是优势，但因为没有平衡好局部利益和整体利益，短期利益和长远利益，其实同时又是劣势。这其中的道理，值得我们深思。相当一段时间以来，中国制造业企业在靠低人权、廉价生产要素、规模等带来的竞争优势打遍天下无敌手的情况下，很多人对管理和管理学，其实报着的是一种叶公好龙的态度。聊聊天，充当谈资可以，但没有多少人真正愿意在管理上下功夫。而认识到了管理的价值公司，以华为公司为代表，光是向咨询公司付出咨询费用，累计就已经有上百亿了。当然，他们靠这套管理系统挣到的钱，更是以千亿来计算的了。
人口结构在改变，年轻人越来越少；家庭结构在改变，越来越多的外出务工的年轻人都是同城里人一样娇生惯养的独生子女；人们的权利意识也在提高，为一份工资低三下四的时代一去不复返了。例如，同样是外向型产业，原来是，谁有订单，谁就能挣到钱；现在是，谁有工人，谁才能挣到钱。低人权竞争优势的好日子快到头了。率先认识到管理的价值，愿意在管理系统和管理文化上下功夫的企业，势必会在新的一轮竞争中脱颖而出。高科技行业和服务业是这样，制造业也应该是同样的道理。
