徐工、三一、中联、柳工、厦工、龙工、合力、山推、宣工……这一串串耳熟能详的名字，是中国工程机械行业的杰出企业代表，与新中国工业一起诞生成长，并承载着大国重器、装备中国的重任。
合力，是中国工程机械行业内一家安徽省属地方国有独资企业，数十年专注于工业车辆及关键零部件的研发、制造和销售，产销规模已经实现连续23年保持国内同行业第一，并跻身世界工业车辆前八，应收账款、现金流量、收益率等财务指标在中国工程机械行业也是名列前茅。
不懈怠、不折腾、不跃进
那么这样一个国企的成功和成长因素是什么呢？我认为主要有以下三点：
一是稳健务实、专注诚信的经营理念。合力的前身合肥重机厂是当年国家作为“八小”重机布点在合肥的，最初从事矿山起重设备的制造，1980年代初转型从事叉车制造并引进日本制造技术，从文章中提到的老厂长刘汉生、到现在的董事长张德进，合力几代领导集体，按现在的话讲，50多年来，始终坚持有质量、有效益的发展道路，稳健务实，诚信共赢，专注于工业车辆及关键零部件主业，不懈怠、不折腾、不盲目、不跃进，形成了从领导班子到中层干部、到基层员工的稳健务实、诚信向上的经营理念。
二是持续推进企业技术创新和管理机制进步。技术创新与管理机制创新是一个企业成长、成功的不二法则。合力能取得今天的成绩，我认为首先有赖于持续的技术创新。合力从1980年代全面引进日本先进叉车整机和部件制造技术，30年来通过消化创新、自主创新和集成创新，在国外先进技术的基础上，完整创造了具有自主知识产权的一系列工业车辆产品。已经成为国家创新型企业、拥有全国第一批国家级企业技术中心，并承担了一批国家重大专项和攻关项目。通过创新，合力的主导产品和核心部件成为中国工业车辆行业的标准和标杆。
如果说创新是提质，那么管理就是增效。一个企业，无论是员工，还是现场，让人一看就能发现管理的痕迹，看到一个组织的规则。合力长期形成了一套系统的管理方法和工具，如合力曾经是机械部第一批“双甩”(甩掉账本和图纸)工程示范企业。今天，合力先后导入推进了精益生产方式、卓越绩效管理模式，并引进了国际一流的SAP信息系统，实施“第五次管理革命”。这一切，都为合力有质量、有效益的发展奠定了坚实的基础，而且是持之以恒的改进与提高。
国企民主集中再现优势
三是国有企业的独特竞争优势和文化特点。国有企业能不能搞好？答案是肯定的，而且国有企业有些特点是外资、民营企业所无法比拟的。首先是国有企业的经营决策机制。尽管也受到某些方面的诟病，但民主集中、严格程序的决策，保证了合力重大经营决策的科学性和有效性。其次是以人为本。国有企业的员工，通过民主管理，更能以厂为家、以厂为荣，如果薪酬、福利再跟上，人员的稳定性更好、凝聚力更强。再次是党政工团的综合优势。国有企业党、政、工、团等组织的保障优势，对一个企业内部营造风清气正、积极向上的发展环境是有绝对优势的，对于促进生产力和生产关系的和谐发展影响更是巨大。还有企业文化。各种所有制企业都有文化，外资是泊来文化、民营企业是老板文化，国有企业是历史传承文化。合力55年持续稳健的发展，形成的使命、愿景、价值观和企业行为准则，是合力50年发展历程的提炼和共识，更容易让企业落地，更容易使员工入脑入心入行。
