中国重汽特种车公司在生产经营中认真落实“用人品打造精品,用精品奉献社会”的经营理念和“打造一流的特种车生产基地”的奋斗目标，深入开展“品牌质量效益年”活动，夯实质量，提升工作基础。
以质量求品牌实施品牌战略
“只有不到位的管理，没有抓不好的质量”。为提高产品质量，特种车公司领导经常深入车间一线，调研了解工段各项工作的开展情况。通过与一线员工的交谈，了解职工心声，对工段内优秀的操作方法予以肯定。
公司董事长刘景贵在总装直属分部调研时，认真检查了各质量门的工序检验记录情况，并询问了有关质量提升，质量改进的落实情况。同时要求技术人员把质量体系落实到工作标准中，要求技术与现场相结合，以技术为支撑，使其固化形成标准，进一步提升我们的产品质量。在与工段长的交谈中，刘景贵多次强调工段是企业的最小单元，工段管理也是企业最核心最基层最辛苦最困难的管理，但同时也最具有挑战性。要发挥好各个工段长的聪明才智，总结好的工作经验相互交流，深入探讨，相互提高，不断完善，做好现场标准化的落实情况，并加以推广，力求将高质量产品转变为企业发展的新优势。
强化质量工作提升质量水平
质量是一个企业赖以生存的保障，质量是企业生存和发展的命脉。2014年特种车公司把主要精力放在产品质量和工作质量提升上，持续改善，以质量提升带动效益提升。
一是做好2014年质量工作总体策划，进一步细化、完善倒逼机制，将延伸评审与质量倒逼进一步结合，延伸评审从现场延伸到入库检验、作业标准，对发现的问题倒逼到工位和责任人，倒逼到问题解决措施的落实，直至问题不再重复发生。
二是进一步加强现场标准作业，加大作业指导书的编写完善及培训工作，形成按标准操作的局面。
三是建立完善质量检验把关机制，将发现的问题分车型进行分类汇总，下发到质量门、检查站，作为质量把关的作业标准，进一步完善配套件检验作业指导书，加强采购产品入厂检验，增加检测手段，真正发挥质量门的质量把关作用。
四是进一步加强产品评审力度和频次，建立AUDIT评审复评机制，对整改后的车辆抽查复评，绝不带病交付。2014年的质量目标是：确保每次AUDIT扣分值控制在365分以内；建立起每次评审扣分值的逐渐降低趋势；年底前达到集团公司产品装调质量一流水平。根据2014年的质量目标，策划实施外检、现场质检、下线成车检查、订单评审、AUDIT评审、售后反馈、延伸评审等环节的流程及考核措施，进一步强化质量工作，提升质量水平，以质量提升带动效益提升。
五是以推行质量管理体系为契机，促进各项工作再上新台阶。特种车公司改变以往正向审核寻找管理漏洞的方式，将质量倒逼质量问题作为内审的切入点，逆向审核。按照国家相关质量管理体系过程方法，寻找体系运行不完善的地方，寻找体系改进点。特种车公司将继续坚持贯彻和落实科学发展观，通过对质量管理体系的持续改进，不断提高企业管理水平和运行质量，提升企业形象，推进企业管理上台阶，创造良好的经济效益和社会效益，促进企业协调、健康、持续科学发展。
推进降本增效 提高效益水平
特种车公司在“狠抓具体措施落实”和在“提升管理”上下工夫，使降本增效工作成为公司提升管理，增加效益的重要手段。
一是加快推进库存物资的信息化管理，推行全面扫码入库，减少积压物资资金占用，推动物流管理改革。
二是进一步推进降本增效工作，提高公司效益水平。推进预算管理，对各类费用进一步细化管理，压缩各项可控费用，提高单车毛利。
三是进一步完善订单BOM系统建设项目，延伸到物流配送、采购要货、装车结算和装车档案的数据管理领域。利用BOM表产生的计划进行定时定量的采购要货，减少零部件无效采购，控制库存规模和资金占用。
四是盘活废旧资产，充分利用厂内废旧资产，建立创新利用激励机制，利用公司闲置的资产改造为现场工位器具，变废为宝。
五是进一步处理厂内下场件、不用件、售后服务返回件，收回积淀资金，腾出厂区空间，为存货物资实施属性分离管理提供场地，为整车仓储提供空间，降低租赁费用。
六是进一步加强投入产出控制工作，财务核算实施按订单和F号进行核算，强化对投送过程的控制和分析。(本文来自中国重汽)
