一个经营六年的中外合资企业马尼托瓦克东岳重工有限公司，终因经营困难而告终止。中方股东泰安泰山重工投资有限公司通过回购马尼托瓦克全部股份的方式，于2014年1月成立了新的泰安东岳重工有限公司。
调整战略 重新定位
马尼托瓦克退出，泰山投资承接、东岳重工开业，预示着公司又一次迎来了历史性的变革。
新公司成立运行伊始，可以说百废待兴。该公司管理层首先对公司现状、优势劣势、市场背景、空间与机会、问题与症结等各方面做了系统分析后，慎重提出了未来3~5年的经营策略：即立足现有中小吨位起重机产品做精品；持续改进、创新，打造中小吨位（8~25吨）起重机国内领先的第一品牌。围绕这一战略，公司提出了“一个目标、四个重点”的具体措施。新公司要在三年内走出困境，在管理与改革、产品与改善、降本增效、销售与服务方面都做重大变革，使企业尽快恢复发展的生机与活力。
新公司成立以后，领导班子明确了新观念、新思路，迅速调整建立了公司新的组织架构及人员优化配置；调整、改善了薪酬分配激励机制；并要求员工转变观念，认清新公司的性质和现状，放下包袱，统一思想，同心协力打翻身仗。在凝聚士气、激发员工积极性的同时，根据目前车间开工不足的实际，东岳重工一方面将外协件陆续收回，另一方面利用公司的生产能力，积极联系对外加工项目，进而在短时间内全面恢复了生产。
加快研发 提质增效
为了让客户重新认识东岳重工，该公司根据用户需求，技术中心充分利用合资期间所接受的国际先进设计理念、方法，加快了新产品研发步伐。目前，GT8C4C、GT12C4H、GT12C3C、GT12C4C四个新产品图纸设计已完成并投入试制；此外，新公司还与有关行业企业联合开发起重机相关产品。
随着新公司组织架构的建立与完善，新的ISO9001质量体系也相继建立并于2014年6月通过质量体系认证。在加强质量保证能力的同时，进一步强化了产品质量问题追溯制度，对发生的质量问题确保可追溯到责任人，并建立了相应的奖惩制度。由此，大大提高了员工的责任心和对产品质量的关注度。
同时，针对过去跑、冒、滴、漏等严重浪费问题，新公司采取一系列措施，建立降本增效体系：一是实行费用控制，建立成本费用目标考核奖惩制度，指标分解到位，考核落实到人；二是实行成本控制，降低采购成本，控制生产成本，继续推行精益生产，降低运营费用；三是降低管理费用，严禁一切跑、冒、滴、漏和浪费，要求员工珍惜每张纸，每支笔，每根焊条，每颗螺钉等。
通过这一系列的管理措施，使东岳重工成本费用与去年同期相比降低40%左右，降本增效效果明显。
力拓市场 寻找新增长点
目前，市场仍未有复苏迹象，行业发展形势依然严峻，各企业都在咬紧牙关渡日。为使这个在“寒冬”里诞生的东岳重工尽快成长起来，下一步公司将加大市场开拓力度，努力寻找新的增长点。
通过采取灵活的市场营销策略及产品策略，抢占市场。如实行中小地位策略，重点市场策略、新产品策略等。下半年，8吨四节臂、8吨三节臂加长版起重机等新产品陆续推向市场，将成为公司销售的亮点和新的增长点。以此为契机，加大新产品的市场推广力度，提高用户的认可度，力争实现年度销售目标。
当前，整个行业都面临下行压力。东岳重工要利用自身规模小、机制灵活、制造能力强的优势，通过寻求对外加工、协作配套等新的业务，形成公司新的利润增长点。
与此同时，东岳重工董事长孟广斌还表示，要继续开展降本增效活动。自全面恢复生产以来，东岳重工采取管控措施，各部门严格控制费用支出，降低成本，目前各项费用，包括制造成本、管理费用等与去年同比都有大幅下降。“节支降耗对一个企业来说，是长期的话题，目前，应该说在这方面还大有文章可做，我们应该不断寻求和挖掘新的降低成本的空间。”
在管理上，孟广斌认为，东岳重工下一步主要做到对各级管理者进行管理素质提升培训；加强企业文化建设和宣传，提高员工的凝聚力和战斗力；积极采纳员工的有效意见，从而尽快将员工智慧转化成效益。(本文来自中国工业报)
