办企业就是一场马拉松，起步固然重要，但更关键的是后程的体力和耐力，为此这就需要运动员调整步伐，锁定目标，稳健向前！
笔者来到福田雷沃国际重工股份有限公司（以下简称福田雷沃重工）时，恰逢企业刚过了16岁生日，可以明显感受到这家企业一改过去曾经令业界侧目的突飞猛进的架势，行事越发沉稳起来。
战略定位
不可以有重大的失误。
要明白自身的优势，坚持有所为，有所不为！
这是笔者在福田雷沃重工先后采访公司董事长王桂民和党委书记梁启荣时，被他们反复提及的两点。
据悉，2013年福田雷沃重工实现整车销售91.98万台，销售收入成功跨越200亿元大关，达到226.4亿元，同比增长21.5%。其中，雷沃农业装备实现产品销售14.2万台，销售收入历史性突破100亿元，达到108亿元，成为全国首个仅农机单一业务年产值便超过百亿元的农业装备品牌。
而王桂民给福田雷沃重工设定的目标是进入全球非公路机械装备制造企业前五名，全面参与世界机械行业竞争，实现由“国内一流”到“世界主流”的跨越。
围绕这一目标，福田雷沃重工将重心集中在了农业机械和工程机械这两大业务的发展上。
之所以确定这两项，福田雷沃重工高层有自己的考虑。就农业装备业务而言，福田雷沃重工在国内是当之无愧的行业领军企业，有着非常明显的竞争优势，并且中国农机行业的发展前景十分宽广，业务增长潜力强劲。
与此同时，福田雷沃重工的工程机械也有自身特色，其装载机、挖掘机产品已经在市场占据一定的份额，被不少用户所认可。当然同样的，在中国城镇化建设进程当中，工程机械产品的需求仍将存在，因此可以伺机图之。而且在今年市场相对低迷的时期，福田雷沃重工的两大主要产品销量依旧可观，没有被竞争对手所蚕食，说明其具有很强的竞争力。
当然，对于任何一家立志于成长为国际化优秀的公司而言，企业在做好国内市场的基础上必须“走出去”，在全球市场展示自身的实力。
对此，梁启荣表示，目前，全球竞争愈演愈烈，国内市场早已国际化，像全球农业装备巨头迪尔、纽荷兰、爱科，国际工程机械巨头卡特彼勒、小松、沃尔沃、特雷克斯等企业纷纷进入中国市场，一步步威胁着我国的本土品牌。
应该说，国内市场也是充分竞争的市场，虽然雷沃很早就已经将产品进行海外销售，但国际化的贸易仅仅是最初的阶段。在福田雷沃重工负责人看来，必须加快国际化战略的实施，通过对全球资源的整合，实现全球研发和全球采购销售，提高产品的技术水平，使福田雷沃重工的产品与国际品牌站在同一水平线上。
而建立海外销售网络则是第一步，如此不仅能够销售产品，更重要的是将销售渠道作为对市场终端信息及时反应的有力触角，及时了解当地客户的最新需求，为公司后续产品改进及市场开拓提供依据，更好地参与国际竞争。
但开拓海外市场需要适合的产品。在福田雷沃重工过去的发展中，可以说过去的产品和服务只满足国内市场，但是要国际化，难免出现不适应的地方。
为此，在进行海外市场渠道搭建的过程中，福田雷沃重工下定决心建立自己的海外研发机构，此举不仅可以弥补目前福田雷沃重工主要产品业务与国际上技术的差距，也可以按照国际化的研发理念和流程建立属于福田雷沃重工自己的研发体系。
据介绍，福田雷沃重工自2010年起开始国际研发平台建设，已成功搭建起以欧洲、日本技术中心为高端平台的全球研发体系，形成欧洲、日本、天津、山东“三国四地、多位一体”的研发体系。
经过几年的研发，据悉由欧洲事业部负责的新技术平台拖拉机也会相继产出成果。
王桂民自信地告诉来访者，公司将在2015年的汉诺威农机展上进行农业机械全系列产品的展示，让大家看到不一样的福田雷沃重工。
有能力就有实力
目标已定，但差距依旧存在，预留的时间也很有限。
怎么办？不光要发展，还需加速前进。
“既然设定了这样的目标，我们当然也考虑了实现的可能。”梁启荣对于笔者的顾虑很是明白。
他告诉笔者，2014年中国农机行业整体表现比较低迷，农机行业主要产品产销量有所下降，但福田雷沃重工在这样的形势下，仍然有略微的增长，这表明过去几年一直坚持的“能力建设驱动整合增长”的工作主线取得了成效。
磨刀不误砍柴工。早在2010年开始，福田雷沃重工便提出了结构调整，坚持走内涵式发展道路。
对此，梁启荣的解释是，内涵式增长就是通过培育系统能力，靠能力增长，保证企业持续健康发展。“它可以让一个依靠不断延伸新业务获得增长的企业，向用能力的提升保证业务的发展转变。”
梁启荣表示，说到能力的提升，以往提到比较多的是研发能力、制造能力和销售能力，而福田雷沃重工提出的能力更强调系统能力。
所谓系统能力，以笔者的理解来看，就是对外表现没有更加明显的优劣势，外界提及就是一个整体优异的印象，而具体又难以表述出来；对内，则是一种自发自觉的企业文化凝聚力，每个员工明白自身的责任所在，整体表现出极强的执行力。
而在福田雷沃重工内部，对系统能力有着更为明确精准的定义，并将之分解成为“战略与绩效、产品创造、商品制造运营、服务支持、制度与企业文化”五大能力。其中，战略与绩效具有导向作用，因此为目标搭建的各种体系，保障了公司可持续健康发展。
同时，福田雷沃重工建立了以产品项目经理为项目开发目标负责人的项目管理制度，引入质量阀评审机制及对重点产品开发项目的管理规范和绩效评价模式，研发项目管理水平进一步提升。静液压驱动技术在雷沃谷神GE50收割机上的升级应用，应用APQP流程及同步工程等先进工具、方法研制成功的雷沃FL938F-ETX装载机都标志着距“世界标准”的定位更进了一步。
在全球研发体系搭建完成的基础上，公司持续推进产品创造能力升级，研发优势日益提升。公司重点加强了液压电控、虚拟验证、试制测试等核心能力建设，进一步提升产品竞争力。
正是连续多年的坚持，福田雷沃重工一改往昔给人速度制胜的印象，转而以一种稳健的姿态在技术、产品、质量、品牌、服务能力等方面发力，全面提升业务运行质量。
突出文化的力量
梁启荣告诉笔者，未来，福田雷沃重工要取得创新突破，实现可持续发展，全体雷沃人必须树立“一个雷沃”的思想，用一种文化理念，统一思想意志和行动，不断进行变革与创新，培育核心竞争力，通过能力建设驱动结构调整和业务整合，把雷沃打造成一个高科技、现代型的世界品牌。
“提及西门子、卡特彼勒、久保田等国际化大型企业，往往都是以整体品牌形象为外人所知。我们也希望给外界的印象就是一个整体，那就是雷沃。”
目前福田雷沃重工国内外各事业部已经建立统一的制度和流程。比如在“产业控股+SBU”管理模式下，形成了“1+N”管理架构和组织架构，包含战略与绩效、产品创造、商品制造运营、服务支持四大业务流程体系，各实体业务虽然组织架构、分工定位不同，但制度标准、流程架构应该都是高度统一的。
此外，在福田雷沃重工高层领导的构想中，整体的雷沃各事业部之间应该会形成一种特定的雷沃语言，能快速准确的进行沟通交流，不存在理解上的出入。
而这些的实现，都依赖企业文化的成熟程度。因为个人本是散落的珠子，随地乱滚，但企业文化就是那根柔弱又强韧的丝线，将珠子串起来。
“开放包容、务实创新、相互信任、高效执行”是福田雷沃重工倡导多年的雷沃文化。对此，梁启荣解释说，如果个人创造力和想象力被容许奔放，那么这个企业的总体创造力也会是生机蓬勃、创意充沛的。(本文来自福田雷沃)
