突破卖图纸的生存路径，中联重科在第二年，凭着自主研发生产的10台混凝土输送泵，即实现了230万利润。到1996？年，中联重科销售收入已过亿。一条新路曙光初现。
在中联重科逐步壮大的同时，詹纯新按“一院两制”的思路，中联重科完全市场化运作，研究院依然按事业单位运行，但随着研究院人员、机构不断并入中联重科，两种制度的“惯性”开始交锋
存续几十年的研究院体制惯性无疑强大很多。旧体制显现出强大的能力。伴生于旧体制下的中联，对旧体制的免疫能力远未强大到与之分庭抗礼的程度。“在这个时期，中联公司像一个年轻的老人，开始显露出传统国企所有的弊端。”詹纯新如此比喻。
“大家不是在比贡献，而是在比资格”。一位老员工回忆道，“他们的逻辑是，中联是研究院的，研究院是国家的，我是国家正式职工，有资格分享中联发展成果，中联应当为我的一切负责。” 人员论资排辈、能力不上不下、人浮于事、因人设岗，由于人员是成建制地划入中联，旧体制下企业单位的老习气，在新生的中联弥漫。
1996年，建机院领导班子换届，詹纯新成为建设部最年轻的院长。改革，把中联从旧体制机制的路径依赖中拉回来。詹纯新在职工大会上明确提出，“不能一方面少了一个计划经济体制下传统的国有科研院所，另一方面多了一个传统的国有企业。”
“一院两制”的过渡管理模式宣告终结。
研究院和中联公司的机构精简整编，管理部门由14个精简为7个；“正式职工”的人事档案全部封存，实行全员竞聘上岗，分配上实行在什么岗拿什么报酬。未能上岗的职工，不论原级别、资历，一边参加技能培训，一
