在产业的冰河期，如何通过强化管理而求得生存机会，显然是当下中国工程机械行业的共识。山河智能骨子里那种湖南人“吃得苦、霸得蛮”的精神，结合务实、细致的财务精益化策略，很可能是其守望春天的最大资本。
“从2011年起，我们这个行业的现状就是谁做好过冬的准备，谁就能熬到春天。”山河智能装备股份有限公司CFO冯跃坦然解读着全行业空前的冰河期。
统计数据显示，2012年11月全国工程机械行业完成工业总产值429.63亿元，同比下滑15.82%；1～11月，全国工程机械行业完成工业总产值5453.26亿元，累计同比下滑0.43%。山河智能股份有限公司作为中国工程机械的知名上市公司，2012年的业绩同样有所下滑，2012年前三季度山河智能的营业额同比下滑了37.97%。冯跃对此并不感到意外，“对于我们来说，很明显现在活下来是第一要务，发展才是第二。”
山河智能在国际、国内的工程机械制造行业来说都颇有名气，毕竟能挤进工程机械行业全球50强的中国企业并不多。这个总部位于长沙的工程机械类上市公司创立于1999年8月，以中南大学为技术合作单位，是一家产、学、研相结合的现代化工程机械制造企业，公司主要生产桩工机械、工程机械、现代凿岩设备三大门类装备，产品居国内一线品牌位置，取得300多项国家。产品用户遍及全国各地，并批量出口到欧洲、大洋洲、北美洲、东南亚等近50个国家和地区，山河智能已在大型桩工机械、全系列挖掘机、现代凿岩设备、工业车辆、矿业装备、起重机械、路面机械、液压元器件、军用工程机械和通用航空设备等10多个领域，成功研发出上百个规格型号，具有自主知识产权和核心竞争力的高品质、高性能工程机械产品。
在冯跃看来，得益于中国将近30年的高速发展和城市化进程的加快，国内工程机械行业的发展经历了一个快速膨胀的过程，因此对于风险和危机的意识不足也是导致很多小工程机械类公司直接在这轮金融危机中抗不过去的原因。冯跃认为，“对于企业来说，经济形势的影响是一部分，自身对产业的判断和抗风险的心理准备才是影响自己能否活下来的根本。”
就地卧倒
冯跃用“就地卧倒”来形容现在企业“过冬”的状态并不为过。事实上山河智能为了节约开支，对除了研发人员之外的几乎所有的岗位都进行了一定程度的精简。冯跃坦言，“截至2012年年底，我们人员精简了七八百人，主要是非生产环节的人员精简。此外我们的主要营销手段之一的展会，在费用方面也进行了精简，并不是我们不注重营销，而是整个市场属于冰冻期，用自身营销来刺激市场的话没什么太多效果。”经过全面强化的精简开支，现在山河智能管理费用精简了18%左右，市场费用精简了8%左右。
从2011年5月开始，工程机械市场就出现了衰退的状态，山河智能随即开始控制生产的节奏、库存的数量，限制对外的采购。在全力通过严格的全面预算管理、统筹控制库存和应收、降低运营成本、资金筹措保安全、ERP实施等举措给企业运行保驾护航基础上，冯跃终于可以松了一口气，“我们每周会开库存、采购的分析会，比较好地控制库存和采购的量，在新增天津山河开始营业的情况下，这两年我们的库存仅仅增加了一个多亿，应该算控制得比较理想了；每月组织召开财务分析会、应收账款分析会，就经营中存在的主要问题逐个展开讨论，全力协助制定解决方案，跟进实施落实。” 山河智能在2012年全年共处理2011年推迟交货部件约1.3亿元人民币；在尽量满足实际需求情况下，推迟已生产货物交货，通过暂缓或分批提货、降价处理、延迟付款、现金支付改承兑等各种方式尽量为公司降低库存，节约成本，全年共降低直接材料采购成本约1600万元。
当然就地卧倒严格来说还属于一种应急状态的财务反应。冯跃很清楚，要想真正走出困境，需要能促进全面精益转型的组合拳。
2012年的山河智能在整体工作规划中提出了“内涵式增长”的“过冬”策略：其中的“一个中心、三降三升”的指导精神指的是以提高经济效益为中心，降库存、降成本、降费用，提升产品品质、有效产能、销售能力等方面。很显然，对于冯跃来说，“卧倒”之后就必须从精细化管理下手来保证“内涵式增长”，“山河智能属于技术、资金密集型企业，长期以来我们跟银行关系还不错，所以银行的支持还是在行业发展的‘冰冻期’给了很大的帮助，但是这并不是长久之策，无论过去、现在还是将来，还是要靠自身的精细化管理。
内涵三式
所谓内涵式增长，在冯跃看来可以先从商务、物流、信息化的精细化管理提升上入手。
2012年冯跃率先对商务体系进行了机构调整，“先从商务部分入手是因为在我们采购成本占到了销售成本90%的情况下，如商务部分不能有效地进行管理，仅仅靠财务推动的改革最终经营效果是不会达到预期目标的。”
经过努力，冯跃推动完成并发布实施如《采购合同管理制度》、《新品厂家开发试制作业流程》、《商务物流中心付款审批流程》，编制付款填报模块、修改会审供应商考察相关附表，完成了试制审批流程的更改及宣贯、合格供应商名录的整理及签批等等一系列基于流程改造的工作。同时还完成外协外购供应商的分类和清理，外协供应链的规划方案制定。供应链的梳理为山河智能的精细化管理带来了实质的进展，“我们有供应链委员会，还有供应商管理小组等等，此类对供应商进行类似绩效考核的一种细致的考核，这些看起来都不太起眼，但是对公司的精细化管理却带来了实质性的推动。”冯跃相信这种改变带来的价值更为持久。
在物流的管控上，冯跃也做了很多大胆的尝试。为完善公司物流管理体系，建立基本覆盖所有物流业务的制度化、流程化的作业规范，冯跃带领团队先后发布和修订了《仓库管理规定》、《集团公司盘点管理制度》和《集团公司库存管理制度》、《采购入库管理制度》、《生产物料出库管理制度》、《售后配件调拨、发货管理制度》、《配件入库管理制度》、《产成品入库管理制度》、《产成品出库管理制度》、《库存不良品管理制度》共10个制度，并根据公司组织架构的调整对制度进行两次修订。如今山河智能在所有接收仓库中均试行直送线物流模式，改变以前配送和仓管分离的管理模式，有效降低了库存，推进了管理的提升；对各仓库进行了定员定岗，每种物料落实责任人，通过不断优化，仓库人员大幅度减少，工作质量比以前有所提升；在仓库的改善、培训、人员优化上也取得了不小成效，这样一来山河智能各仓库账实准确率一直保持100%，售后发货及时率也达到99%，库房窗户和货架干净卫生。
