按照自力更生的信息化策略，山河智能大力推进以ERP为核心的CRM、PLM、OA、CAPP、SCM、eHR多维信息化的建设和应用，实行现场实施、用户评估的方式，系统应用已初步覆盖集团研产、供、销的各个业务环节。同时落实信息化深化应用，基本实现对关键业务流程的监督、管控及抽样分析，为后期持续细化应用奠定了较好基础，如管理决策的BI系统。通过这一系列组合拳，不但节约了近千万元的软件和实施费用，也培养了一大批自己的ERP人才；同时自主实施不仅节省了大量的项目实施费用，而且梳理了集团内大量的业务流程作业指导书文档，通过规范化管理开始产生管理效益。
精益财务
在财务管理上，冯跃主张进行集团大财务体系制度建设，他说，“前几年工程机械行业发展势头很猛，大家都想着迅速抢占市场，还没顾得上资金集中管理这些精细化管理，但是随着整个市场的急转直下，也就逼迫我们必须马上把财务的精细化管理做起来，在粗放形式下一年几十个亿的资金沉淀，不管理起来实在风险太大了。我们是2011年就开始做资金的集中管理，走精细化管理的道路了。”冯跃将财务管理的角色总结为三个“看住”：看住公司的实物、资金和数据。围绕着这三个“看住”，自2011年起，根据ERP等信息化工作推进，山河智能的财务部门在配合集团商务、物流变革的基础上，一共修正新订财务制度共52项，制定了详细的会计岗位职责和操作手册。
目前山河智能在财务管理方面已经基本实现集团化管控，建立了完善的财务共享服务中心。有着丰富财务管理经验的冯跃对此高度重视，“财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。财务共享服务中心的业务，按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。现在看来不仅是优化了冗余人员、提高了效率，更重要的是能够发现经营中的问题，及时提出预警。”
效率的提升，使山河智能的财务响应非常迅速。“我们把财务中心分为财务会计部门和管理会计部门，下设的经营实体中管理会计部门的职责就是成本监管、库存分析、财务分析、参与经营实体的运营等工作，财务会计部门则属于传统的会计核算，分工非常细。这样的好处就是带来人员的急剧减少，现在集团层面的财务人员已经从原来的80多人减少到40多人，而且响应非常快，我对财务人员的要求是对企业经营中任何一个要求的响应时间不得高于2个小时，无论是费用报销进展、收入还是回款。”在冯跃看来，财务整体运转效率的提速自然映射出整个山河智能运营体系的效率提升。
除了财务提速之外，冯跃对财务管理的精确性也提出了新的高要求。2011年起山河智能装备集团要求经营实体开展1+6月资金滚动预测，包括固定当月的营销计划，滚动预测未来3个月的营销计划，强力、全力监督按揭逾期的应收账款管理和催收、按揭及融资租赁贷后管理、贷前调查、贷后管理，监督按揭融资专员是否在现场与代理商、客户面对面解决问题；逐步开展租赁公司、财务公司等类金融机构设立的准备工作；监督并推进规范化、透明化的营销政策制度，包括销售价格、商务条件确认的机制；研究行业内标杆企业资本运作模式，组织资金分析活动，预测经济前景，扩大资金筹措渠道，保持渠道畅通。加强对资金的统一归口治理，规范运作，强化资金使用的计划性、预算性、效率性和安全性，减少资金占用，提高资金利用率，尽可能地规避资金风险，开展银行账户的清理归并。
在整个推进山河智能财务精益化的过程中，最让冯跃感叹的并不是具体工作的艰难，而是整个组织心态的调整过程，“机械行业前几年赚钱太快，市场一下子下来后，肯定要靠精益管理求生存，需要把钱管得紧，管得细，初期很多人肯定接受不了。”但是冯跃始终坚信，国内企业从粗放管理转向精益管理势在必行，“管理的改善是个大的课题，一个企业一定不能等到有了危机才想对策，基础管理工作是必须长期重视的工作，而且我认为现在发挥的空间还很大，未来我们仍会坚持。”
