如果把企业比作一辆公共汽车，那么，企业家只是这辆车的车主而已，本车的核心目的是把来来往往的乘客运到他们想去的地方，只有乘客安全抵达目的地，车主才有资格收点费用。
企业培养人才就像学开车，要经过学员、司机、教练和乘客四个阶段。一个人才的成长只有达到“乘客”这个阶段，其管理水平才能进入一种新境界。乾隆皇帝之所以成为一代明君，就是因为他一一经过了这四个阶段，使大清王朝发展到了顶点，呈现“康乾盛世”的局面。
2008年，我就读中南财经政法大学EMBA。开学典礼上，导师首先给我们企业家学员出了一道题目：“您办企业到底为了什么？”回答众说纷纭，莫衷一是。
有的说：“赚钱，享受。”
有的说：“创造钱，实现自我价值。”
有的说：“有所为，有所不为，让别人看得起。”
有的说：“为客户提供产品，为社会创造环境，为国家承担责任。”
而导师最欣赏的一个巧妙的回答是：“如果把企业比作一辆公共汽车，那么，企业家只是这辆车的车主而已，本车的核心目的是把来来往往的乘客运到他们想去的地方，只有乘客安全抵达目的地，车主才有资格收点费用”。
为什么导师更偏向于后一种答案呢？这是因为前几种答案无一不是把企业作为主体，把员工当做客体，只有后一种答案把员工作为主体。
随着时光的推移，眼下已不再是物质资源经济的时代，而是人力资源经济的时代。企业对人才的需求越来越迫切，但现在好的管理人员可以说是捉襟见肘。人才的培养是一个选才、养才、留才的过程，在选才方面缺乏系统的人才储备库；养才方面缺乏系统的人才成长机制；留才方面缺乏有效的用人机制。常常是人才招来了，过不了多长时间人才就走了。企业就像一个蓄水池，如果一味地放水而不合理地注入新鲜的水，早晚有一天水要流干，那人才也不是人才了，成了人干了。公司应该注重人才的可持续化发展战略，否则，人才匮乏将成为公司发展的瓶颈，员工凝聚力也会涣散，企业就此失去活力。
人才不全是招来的，我更倾向于内部培养。“空降兵”由于水土不服，很少有成功的案例；而自己培养的人才由于更能适应企业文化这块土壤，忠诚度更高一些，发展的空间更广阔。当一个员工步入一个企业，管理者先不要戴上有色眼镜加上十几年的用人经验来衡量，可看做是成长中的一个过程，作为上司你要给他筹划岗位愿景和成长规划， 给每一位员工选择一份喜爱的工作，尽可能地满足他们各自的兴趣，发挥他们各自的专长。
现在很多人都有过学车的经历，我就拿学车做个比喻吧。员工的成长历程也和学开车一样，一定要经过学员、司机、教练和乘客四个阶段。只有达到“乘客”这个阶段，管理才能进入一种新境界。
清高宗爱新觉罗·弘历（1711－1799年），清朝第六位皇帝，定都北京后第四位皇帝。年号乾隆，寓意“天道昌隆”。25岁登基，在位六十年，退位后当了三年太上皇，实际掌握最高权力长达六十三年零四个月，是中国历史上执政时间最长、年寿最高的皇帝。乾隆帝在位期间平定大小和卓叛乱、巩固多民族国家的发展，六次下江南，文治武功兼修。并且当时文化、经济、手工业都是极盛时代，他在发展清朝康乾盛世局面作出了重要贡献，确为一代有为之君。
乾隆皇帝之所以成为一代明君，就是因为他一一经过了学员、司机、教练和乘客这四个阶段，使大清王朝发展到了顶点，呈现“康乾盛世”的局面。
一、第一个阶段----让员工当学员
有句俗话说得好“进了一家门，就是一家人”。既然是一家人，又是新家人，那就要从“零”开始，从“心”开始。培养栽培就是让新员工启迪心灵，心态归零且正式融入企业文化的第一步。乾隆皇帝就是从“学员”开始的。
