主持人芮成钢：曾先生有没有不同？
曾光安：我认同王民先生的观点，如果说按一个高质量的标准来看，中国的产能是不过剩的，现在中国很多企业的产能是生产低质量的，低技术的产能，所以这种产能，我认为在这一轮调整过程中，会逐步地淘汰，中国的企业再加大技术投资和产品研发，生产出更高质量的产品，这样的产能我认为还有很大的增长空间。
主持人芮成钢：野路先生，刚才您在演讲当中也提到，现在以中国为代表的这些新兴市场国家的增长，对于像小松这样的企业来说，未来是很重要的。在新兴市场进行拓展的时候，您觉得新兴市场普遍存在的，不一定是中国，这些风险是哪些？比如刚才提到的产能过剩，容易一个项目好，大家一窝蜂地上等等，在小松的战略当中，对于新兴市场国家，特别是像中国这样，这几年发展特别迅猛的新兴市场国家，你们怎么来评估这些风险呢？
野路国夫：我们也担心美国今后发展的情况，如果是中国一个国家，只是在中国国内进行，我们会非常地疲惫，新兴国家有很多的国家，都会有这样的问题。那么日本之前也有同样的一个问题，中国今后也会面临同样的问题，刚才王先生也说过，中国国营的企业，它们今后也要在这方面，质量要进行提高。所以说技术水平都比较高的企业，今后要多多培育出来，要参与国际市场的竞争。从小松的战略来看，我们这边是对于中国国营企业的销售，我们这边可能不会太多地去销售到这个范围，我们还是希望定位能定位到一个客户比较能接受的一个高端产品的推出，这样即使是市场的占有率降低的话，我们也觉得能够承受，这是我们必须面对的现实，也是我们必须走的一条路。中国的国营企业，他们如果能够提高质量，中国整个市场也会优质，要有质量，也要有一个很好的竞争品牌，所以我们希望有这样一个环境。从厂家来说，希望有这样的一个竞争环境，这是很健全的一个市场环境，所以我觉得这样的话，会得到一个符合国际规律的市场环境，所以我们的战略不会有太大的调整，我们也不会盲目地追求生产能力的扩张，我们是采取这样的做法。
主持人芮成钢：托尼·海尔山先生，您觉得在产能问题方面，在新兴经济体当中，尤其是在中国有什么样的表现？还有哪些宏观上的不确定性，您觉得是对政策很敏感的？
托尼·海尔山：我们觉得产能过剩在中国是开始出现了，主要是很多的参与者都进入到了这个市场，我们是有很大的担忧的，因为这会给我们带来很多的压力，但是我们觉得在中国工程机械产业当中需要进行整合，要集中关注售后的服务，要在销售之后去关注客户的需求。在发展中国家有一些问题我比较担忧，很多的同事他们将要或者已经在这些发展中国家建立了自己的公司了，我们有一些担忧，我们担心在接下来的几年当中，在这些发展中国家，譬如说俄罗斯、巴西、印度，会出现产能过剩，还有其他的一些新兴市场上，也可能会出现产能过剩。
同时，我们也是比较担心价格的压力，现在价格的压力是比较大的，我们要运营这些工厂的话，必须要去降低成本，现在还有很多大的股东也要进入这个市场。
主持人芮成钢：Ron，您有什么样的预期呢？您觉得中国的这些公司，他们发展的战略是什么样子的？您在中国是有一些合作伙伴的，你们要创建一个更大的蛋糕，要去提高市场份额，您有什么样的战略？您怎样去帮助中国的同事和合作伙伴去发展，怎么样能够让工程机械行业创建一个更大的蛋糕呢？
罗纳德·笛福：在中国的市场上，你知道发展是非常强有力的，中国市场很具有吸引力，但是我总是会考虑到普通人所考虑不到的一方面的问题。当我们进入到一座大楼的时候，我总是会想怎么出去，因此我觉得我们应该去看看这些趋势，然后要特别地小心。Tony刚才指出了，当大家都产能过剩的时候，不管是在中国，还是巴西、俄罗斯，我觉得如果大家都投入产能的话，再进去将是比较难的，我希望大家能够去思考一下企业运营的三条腿的凳子，如果说你坐在一个三条腿的凳子上，三条腿必须结实才可以。
第一条腿是客户，你需要有一个比较好的客户的价值的定义，在这开始和在最后，都要关注客户的需求。
第二条腿是团队，即公司当中工作的这些人，他们需要知道他们有一个安全的未来，他们能够在公司实现自己的潜能。
第三条腿是投资者，投资者必须要获得回报才行，如果说你的整个的企业的战略，包括要给客户一切的话，我觉得股东和团队的成员都会有损失。如果说你的战略是要赚很多钱，使股东获胜，而使你的团队的人员呢，会有损失的话，这也不行。所以我们必须三条腿都结实才可以，我们需要去看一看我们的业务的组成部分，去看一看他们是否能够提供附加值，而不仅仅只是提供成本，成本不是一个可持续的优势，成本很重要，它是临时性的、暂时的，它不具有可持续性的。如果说我们有稳固的三条腿，我们的业务运营将会更好。
主持人芮成钢：野路国夫先生，您对中国同行，中国的同业，这些企业，包括这些企业的领军者们，有什么样的期望？
野路国夫：中国从2003年一直都是经济发展得非常快，特别是现在苏州这边的公司，有各种各样形式的发展。从现在中国生产能力来看，我们希望会有一个提高，但是这种成长的话，只要是能够成长下来，今后的市场应该不会有什么问题，有很多人进行投资。但是如果进入一个稳定的成长期，我们也是觉得现在我们的成长也会有一些限度。所以我们希望互相能够竞争，如果只是在中国国内竞争，这样会非常地劳累，我希望能够进行一个全球化的布局。所以对中国国内的这些企业，我们能够进行一个公正、公平，比较合理的一个竞争，所以我们希望能够达到这样一个状况，最后我们才可以把这个成长进行一个加速，然后进行革新，来进入到国际市场当中，我希望中国的企业是这样去发展，如果不是这样的话，我们可能很难去适应。比如就像美国的企业和日本的企业，和中国的企业，它们今后才可以一起去竞争。中国国内的竞争受到要把它健全化，这样才能够有助于在国际进行管理，有助于进入到国际市场，这是中国五年以后，十年以后以这个方式来进行增长，今后联系到国际市场的进出。
主持人芮成钢：托尼·海尔山先生，您对中国行业的领导者有什么样的期望？
托尼·海尔山：我觉得中国的公司要寻求全球化的发展，要走出去，这是它们必然要走的一条道路。在过去我们已经看到了，如果再回去35年，日本的公司会那样做，回去25年，韩国的公司也会走出去，它们都必须都出去才可以。中国的市场非常地大，将来也会继续保持这么大，因此我觉得毫无疑问，中国的公司一定会想在全球范围内销售他们的产品，使他们的产品遍布世界各地的角落，我想重申我刚才提到过的，即我们要有正确的关注点，当进行国外的竞争的时候，我们要有自己集中关注的要点。
首先我们要集中关注客户的需求，我们要去照顾他们，满足他们的需求。
第二点我要说的是，我们需要采用一种比较好的方法，必须要遵守特定的原则才可以，要遵守法纪。同时，我们可以让价格来起到主导的作用，让市场机制发挥作用。在历史上，我们可以看到，我们通常去追求市场份额的提高，而不考虑股东的收益，从长期来讲，这种方式是不行的。
主持人芮成钢：谢谢，我想顺着刚才的话题，有请台上三位中国业界的领军人物跟我们分享一下，从产业的角度，刚才我们提到了，和竞争对手有一种合作竞争的关系，大家要合作，把这个产业做大、做强，做的可持续，然后竞争者再去分更多的一杯羹。最后我想请你们聊一聊你们最讨厌的竞争是什么样的竞争？最憎恨的竞争是什么样的竞争？最希望看到的竞争又是什么样的竞争？你们最喜欢的竞争对手是来自国内还是国外？你们对于国际的这些巨头们，对他们有什么样的期待，希望在你们走出去的过程当中，他们扮演一个什么样的角色？从王先生开始。
王民：我是从后面开始说，隔壁的野路先生，他领导的小松公司，我还是很钦佩的，他的姓很好，野路，路子比较野，所以发展得很好。当时在六十年代，卡特彼勒要和三菱合作进入日本的时候，小松公司推出了一个A计划，应该是叫绝地反击，提高产品质量入手，把小松的产品质量做成了世界一流的。至今你们仍然是卡特彼勒最强有力的对手，他们曾经跟我讲过，他们走到哪里，只要看到你的广告，他们心里都很不舒服，说明你很厉害，路子比较野，我很羡慕。
但是野路先生领导的小松呢，他给川崎公司提供液氨挖掘机的铸造件，有点控制量了，不知道这个控制量是什么原因？是控制你自己呢，还是控制你同行业的伙伴呢，这可能是他的一招吧。我想跨国公司走过的道路，都是中国企业必须认真学习的，但是学习不是简单地追随，简单地模仿，而是要走出一条新路子，中国还是缺少一些创新，这些创新的东西还是需要企业家追求的。
在市场竞争当中，实际上中国工程机械的企业，可以说个个都是好样的，都是在一个充分竞争的时代和国内同行的对手竞争、合作、发展，和国外的同行竞争、合作、发展，大家练就了一身比较高强的武艺，所以今天敢在这儿讲要走出去，中国的工程机械企业还是有点底气的，因为这几年确确实实有所进步。但是我要讲的最重要的一点，就是切忌浮躁，切忌盲目地去追求所谓的一些你难以到达的东西，不然你会累得很厉害。刚才芮成钢先生特别问到我最讨厌的竞争者是什么？我最讨厌的就是老是偷人家东西，老是去不择手段地恶性竞争，这个不好，这个违反了中国人的道德思想和文化，也违反了行业的思想道德和文化，我感觉这样的竞争不好，不利于企业的发展，也不利于行业的发展。
国外的竞争者也有一些竞争手段，总的感觉就像刚才托尼·海尔山先生讲的，要更多地关注股东的效益，关注你出售产品钱能不能拿回来，效益能不能得到，这就不是一种恶性竞争。所以今后希望我们这个行业能够各自发挥优势，能够有一个自律的一个原则，我也希望中国工程机械行业能像日本和欧洲的一些国家，也包括美国的一些行业协会，能够更有一些约束性的道德的规范，谢谢。
