张志强:随机应变 山特维克变革进行时

2014-01-16 10:34:41   来源: 搜狐财经 山特维克
导读:山特维克,编者按:他是山特维克1985年进入中国后首位中国籍的大中华区总裁,也是全球执行管理层的首位中国高管。他曾经担任过多家外企的在华高管,对...

主持人:我发现这样一个特点,比如中国很多大型企业都是多元化发展,金融、地产、能源甚至传统的生产领域都会做。但是我们看到欧洲企业更多的是在某个领域非常专注,有很长的历史,几十年上百年,就是专注于一个领域。我姐姐说过一个人的最大价值不在于把他的缺点弥补得怎样,而在于把他的优点发挥到极至,足以掩盖他的所有缺点。专注就是非常好的发挥自己潜质最好的方法。

在创新方面,目前很多中国企业更多的想要颠覆式创新。苹果发明一项技术,带来了移动互联网,颠覆了整个信息传播的方式。现在可能更多的创新是“迭代”的感觉,像您说的山特维克的创新是源于客户的需求,不断去改善改进,积累到一定量变,到质变才有比较大的创新出来,可能这是山特维克的一种创新思路,不知道这样总结会不会比较恰当一点。

张志强:你说的对,我们更多是以客户需求来做创新,而不是从实验室开始来靠一个天才像乔布斯那样。我发明一个东西,他认为他比客户知道的更多,他是一个天才导致他的成功。实际上很多认为自己比客户知道多的人最后都失败了,像乔布斯这样更多是特例。我并不认为有天才发明家或者天才企业家能够比客户想得更多,我们认为更多是脚踏实地听客户的需求,了解客户的需求,为客户创造创新一些需要的产品。创新并不仅仅是全新的一套东西,创新有很多东西,有体制的创新有过程的创新有技术的创新,各方面都有。只要满足客户需要,只要推进了社会的发展,对社会都是有一个很好的贡献,而尤其对我们这样的公司很适合,因为我们的人、我们的体制,我们的文化更适合这种发展形式。

让每个人更有效率的工作,而不是用更多时间工作

主持人:说到人,我还有一个问题。中国人很注重集体,中国传统文化鼓励人们为国家、为企业牺牲个人,目前中国一些创业阶段的企业是6(天)×12(小时)的工作方式。欧美更强调个体,很重视员工个人的利益,确实欧美社会比我们更发达一些。中国的员工经常羡慕欧美企业的员工有很长的假期,而且是强制休假,中国企业更多是鼓励员工去加班,员工有时候想休假,碍于面子很难跟领导开口,这种现象很普遍。您怎么看待中外企业之间的这种文化差异?山特维克怎么来看待员工的利益和价值?

张志强:我们非常尊重每个员工自己的选择,你刚才说到假期的事,我们公司其实很多人稍微工作几年就拥有长假,有人20天,有人30天年假,除了法定规定时间来算,法定有将近20天—30天五六个星期的假期,包括我个人和我的领导,到目前位置,我在跟领导申请假期的时候,从来没有被驳回过。公司基本会尊重个人的选择。到了每年的7月、8月,因为瑞典相对来讲比较靠北面冬季是非常漫长的,到了夏天,人们便会带着全家到各地去旅游,到别墅去休息。七八月份经常找不到人,但是这个并不影响公司的效率。每个人更多是能够很高兴地工作,能够有精力热爱自己的工作,这样效率更高。真正强迫每个人长期7×12也好,6×10也好,人最后疲于奔命,不光创造力不用提了,对于企业的忠诚度也会有一个问号。每一个人真正能够最有效率的时候是劳逸结合情况下,真正让每一个人有机会有空间按照自己的方式来工作和生活,这样实际上创造力是最强的,而实际效率也是最高的。这跟我们的产品是一样的,到底追求效率还是追求数量,到底追求工作多少个小时还是追求真正给我们企业产生什么样的价值,这是两种不同的追求。目前山特维克这种方式给员工并不是说不工作,而是每个员工把自己在工作时间最好地贡献给公司,业余时间最好的给自己的家人和自己的健康,这是最好的组合。刚才提到我们员工有平均十几年在这儿工作,原因之一跟这个很有关系。

主持人:十年以上的员工在公司全部员工中比例是多少?

张志强:相当多,有人是十几年。另外,我们希望将来更多的是给员工横着跨部门跨行业的成长机会,原来是做销售的,我们给他机会,看看他能不能做服务,做研发的能不能做产品推广。

安全始于产品设计

主持人:前面问题提到了一点,对于安全的考虑,我们知道山特维克也是在企业社会责任方面实践非常优秀的企业,尤其在矿山或者勘探方面都是安全事故频发,最近几年由于地质结构的变化这种事故更加高发,加上新闻媒体的传播更加发达,这种的事情经常被揭露出来。这种现状山特维克有没有办法帮助中国?你们是否考虑捐赠或者帮助NGO组织在这些方面更加注重生产安全?

张志强:安全是我们第一准则,我到了山特维克这家公司以后第一次参加会议的时候特别奇怪,第一个会议上,员工、客户、产品宣传都还没介绍的情况下,第一个介绍紧急出口在什么地方。第一句话是欢迎大家来,今天这个会的紧急出口在什么地方,一旦出现了火警,或者报警的情况下,大家出哪个门,走哪个道能够跑出去,最后在什么地方集合。

中国人比较忌讳这个事,怎么上来就说着火宅、地震这样的事情,但是公司这么多年来,几乎每个会议,即使在同一个办公室,因为不同的人来了,都要重新宣传一下,这个地方出口在什么地方,跑出去紧急出口在哪儿,火警电话号码是多少,这成为我们公司的文化。

业务评估的时候,每半年每个人汇报工作,提交第一个数据是我们这个业务部门在过去的一个两个月,或者一个季度,出现多少事故,这是第一指标。谈完这个指标再来谈销售指标、现金流、利润率。第一指标实际是健康指标,或者工伤率指标,按照每一百万小时工伤率多少。公司的目标每一年这个数字降低一半,最后希望百万小时是一个工伤这样一个目标。这是非常难的,我那天算了一下,就是几百个人一年只允许出一个工伤,手指被夹了一下,脚被砸了一下,提重物时没有小心把背扭了都算工伤事故。

另外一个指标,每个人要汇报自己发现的潜在危险。比如说是不是某个天花板位置没有放好会掉下来,消防通道是不是被堵了,某个台阶是不是突然高了,什么地方没有标志清楚,另外有些地方是不是应该机械而做,而不要人来做,什么地方线是不是划得好。凡是有可能出现导致工伤的信号都要汇报上去,汇报上去以后我们有专人负责解决这些安全生产隐患,这是有指标的,只有把这些隐患排除出去才能达到每一百万小时一个工伤事故,公司对这方面非常重视,这是我们自己的行为准则。

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