沃尔沃的“舍得”
战略决定未来。
对许多企业来说，前提是是否有割舍的勇气。
直到现在，沃尔沃轿车仍然被认为是有商业价值和消费口碑的品牌，吉利购买沃尔沃轿车业务引发的轰动说明了这一点。
但是，沃尔沃的CEO雷夫·约翰森1998年上任伊始就决定卖掉这块业务。不是轿车业务不好，而是它不适合沃尔沃集团。
如果轿车业务和商用车业务共同发展，却无法形成合力，彼此牵制对方的发展，即便轿车目前业绩不错未来该如何取舍?当年，沃尔沃轿车业务在世界上的排行是第23，而沃尔沃卡车部分能排到前3。
雷夫·约翰森坚持，如果想让沃尔沃变得强大就必须专注发展卡车、客车及其他工程机械业务，放弃轿车。他的决策一宣布，一个老员工跑到公司外面嚎啕大哭。整个瑞典媒体指责雷夫·约翰森 “卖掉了瑞典国家形象”，因为沃尔沃轿车被看做瑞典皇冠上的明珠。
此后，虽然B2B的商用车业务游离于大众视线之外，但却抑制不住业务飙升。目前，沃尔沃集团单重型卡车的年销售量就已达到20多万台，几乎是10年前的3倍。就像劳斯莱斯，广为人知的是劳斯莱斯轿车，但劳斯莱斯的飞机发动机公司的规模是劳斯莱斯轿车的20倍。
战略上的决断是沃尔沃集团转型的关键，而沃尔沃的全球发展带有很多瑞典企业的印记，人们总是好奇为何瑞典产生了很多优秀的跨国公司沃尔沃、宜家、爱立信、伊莱克斯……
沃尔沃出生地是一个很小的市场，瑞典国家总人口只有960多万，不及北京市的人口总数(常住人口约1755万)。沃尔沃却把一个不利条件变成了一个积极因素，在一个有局限的市场向外拓展是必然。
从一开始，沃尔沃的发展就强调全球视野、不断向外获取资源。
沃尔沃将其轿车业务以65亿美元卖给了福特汽车后，用所获资金在全球启动了一系列商用车布局：2001年，收购雷诺卡车和迈克卡车，巩固了在欧洲和美国卡车领域的地位，也树立起沃尔沃品牌;在2006和2007年间，又收购了日本卡车制造商日产柴(后更名为优迪卡车)。在中国，受限于政策则启动了合资策略。
能看到，沃尔沃集团的产品线变得丰富了，包括卡车、客车、建筑设备、船用工业用发动机、航空元器件等。沃尔沃的管理哲学是按照产品线分类，沃尔沃卡车、雷诺卡车、迈克卡车、优迪卡车等，这些分公司分别治理着自己的全球业务。同时让这些分公司的全球资源共享。沃尔沃有25%的人在做全球资源共享，这就保证了整个集团战略、生产的协调。
沃尔沃集团中国副总裁蒋岚说，其实不必刻意区分沃尔沃集团还是沃尔沃轿车，如今的沃尔沃品牌比10年前更有价值，沃尔沃集团的受众也对沃尔沃集团有深刻的理解，我觉得应该满足了。
