并购CIFA的幕后推手正是中联重科的主要股东——国内最大私募之一、联想控股旗下专事股权投资及管理业务的弘毅投资。2003年，弘毅投资设立后，即着手寻找中国私募市场里的“KKR”机会（寻找初具规模但远非完美的目标企业，对其进行财务重组和价值提升，以期获得超额利润）。而那个时期中联重科的实际控制人，已由建设部变更到中国建筑集团总公司再变更为湖南省国资委。
“那个时期，企业不像事业单位、不像央企、不像地方企业，职工找不到方向与动力；一系列并购之后，企业内部产生了’诸侯经济‘； 中联重科、建机院’两块牌子、一套人马‘关系，离现代企业治理结构还很远。”詹纯新称。
一方面，因建机院自身技术积淀及一系列并购，中联重科成为全球行业产品类别最丰富、产品链最完整的企业，针对企业各类产品发展不平衡、国际竞争力不一样情况，詹纯新提出“裂变+聚变”的战略思路，即对工程机械子行业类别进行划分，以产品组团裂变出核心单元，逐一孵化聚集能量后再实施裂变。另一方面，詹纯新对“两块牌子、一套人马”的运行机制举起了“手术刀”，对不明晰的产权和管理方式“打碎重捏”， 引入了弘毅投资成为中联重科的战略合作伙伴。
2008年底，建机院获准注销，资产进入中联重科，企业仍为国有股东控股，湖南省国资委持有25.95%股份，公司管理层持有12.56%股份，弘毅投资及关联方持有14.50%的股份，在漫长的改制过程中，中联重科产权终于得以厘清。
“顶层设计”意味着不能再是“摸着石头过河”，但它可以像
