“我今天还是国家干部，怎么明天就成了那种身份——失业怎么办？”从事业单位向股份制企业转变，遭到建机院多名科研人员反对。詹纯新说，“在那个年代，你跟职工谈企业的主人，让职工看到企业的前景十分艰难，像一名老职工，我就沟通了十来天，观念碰撞是一个十分痛苦的过程。”
改制方案获建设部批准后的1998年，中联重科终于赢得了一个股票发行上市的指标（1999年前我国股票发行实行配额制）。2000年10月，由建机院、中标公司（建机院职工代表为主要股东）等作为发起人的中联重科登陆深交所，上市发行5000万股A股，募集资金6.14亿元，在上市发行后1.5亿股总股本中，国有股49.83%，中标公司15.83%， 流通股东34.34%，中联重科由此迈出科研院所投资主体多元化的实质性一步。
确定“三化”战略
中联重科的国际化始于1997年。1997年8月，公司道路清扫车走出国门发往埃及。自此，公司海外市场一发不可收。上市完成后，詹纯新确立了“专业化、股份化、国际化”为方向的“三化”战略，三者互为因果，协同企业互助互长。
2001—2003年，中联重科先后并购英国保路捷、湖机、浦沅、中标公司。对于上述并购，詹纯新打比喻说：一个两个孩子容易带，五个六个就不好带了。如果你带好了五个六个孩子，再带十个二十个就不成问题了。
5年“聚能”后的2008年，公司再次吹响并购的号角，先后并购了陕西新黄工、湖南车桥、华泰重工、意大利CIFA、信诚液压等企业。其中，CIFA为全球排名第三的混凝土机械制造商，中联重科联手弘毅投资等基金出资2.71亿欧元获得其100%股权，公司持60%股份。出乎多数人意料，金融危机下的三年时间，中联与CIFA的协同效应逐年递增，至2011年，CIFA营收增长了3.3倍，净利增长了4.5倍。在记者对该宗交易多年跟踪中，除中联多年形成的并购文化外，詹纯新讲得最多的一句话是，“越是本土化，就越是国际化。”
